近日，中国电信浙江公司10000号台州中心各项运营指标取得了历年来的最好成绩：中心人均效率名列集团前列，全中心年度综合考评第一名，宽带故障预处理率达80.01%，话后满意度突破95%，第三方满意度调查92分，投诉工单在中心的解决率达60%，全年受理宽带和流量包用户分别达14万与13万户。这些成绩都源于划小与市场化经营。
浙江电信10000号台州中心通过责任制体系、激励体系、能力提升体系、支撑配套体系、评价体系五大体系的建设，实现了按贡献分配资源、多劳多得、贡献多机会多的管理机制。
去年5月以来，台州中心实践团队划小、事项划小责任制体系，将内部生产单元划分为12个划小团队，包括话务运营1~10区、话务运营预备区（新兵连）、投诉处理1区；将其他支撑单元根据配套职能不同依次划分为质量监督、业务支撑、业务培训、综合支撑、运营支撑5个划小团队，对于每个划小单元均实行主管/值班长负责制，并在每个划小责任单元下设班组，包括正式或虚拟团队，辅助强化过程的管控。
在激励配套方面，一是采取了班组长选拔竞聘上岗，对于3个月未达标或年度考评不称职的实行退出机制。二是实行R0、R1、R2阶梯式指标认领办法，班组长管人管事相结合，整体KPI指标挂靠本组团队指标和员工的行为规范。三是将班组规模关联到班组长的绩效，前3个月绩效排名前70%的班组可以进新人，后30%班组不进新人；排名靠前班组享有优先选择新员工的权利，团队到达一定规模后有额外的工资及岗位激励。排名后30%的班组不进新员工，随着老员工的离去，如果规模小于一个数值，则班组长的岗位下调甚至对团队进行重新拆分。
同时，台州中心通过事项划小，实现流程化运作。中心从日、周、月三个维度划分事项：以日为单位完成日指标管控、行为规范管控、业务培训检查、员工情绪管理、系统问题上报等；以周为单位，通过业务例会、专席对前台的反哺会等，落实一周运营中存在的问题，分析员工指标完成、变动情况及后进员工的沟通、跟进；以月为单位完成班组绩效结算、各项指标的汇总、绩效沟通、每月意愿指标的分配要求及产量的分解、制订下月团队工作计划、团队活动以及班组内部劳动竞赛。带头人职责时间点上环环相扣，形成周密的工作计划及方案，便于实时落实及检查。以新员工培养为例，从“划小”和“激励”两方面出发，按新员工能力成长特征，分为3个时期，每个能力期以20~25为单位划分成更小的团队编制，并配置1名培训师和新兵辅导员作为班导，带领组员进行班组指标PK。通过新兵班导制、月度指标认领、沟通关爱等措施，新兵首次上岗率屡创新高，能力成长加速，部分指标甚至赶超老员工。
此外，台州中心积极打造内部服务文化，以一线生产为主导，形成内部服务契约关系，发挥业务“龙头”作用、质检“标尺”作用、培训“教授”作用、综合“管家”作用以及运营支撑“工程师”作用，为一线提供各种强有力的支撑与保障。支撑单元将信息有效整合并层层消化吸收后落实到一线岗位。技术岗位员工帮助一线制作报表系统，可以查询任何时间的指标，同时制作了员工信息收集系统，620名员工通过系统提交业务、服务、知识库等问题，也可以对中心提出建议，支撑单元对员工提出的问题在时限内进行回复，逾期考核；质检人员抽听员工录音并在系统上实时点评，每月对标，同时把共性问题在班前会上及时分享；培训组则根据员工的薄弱点，制作课件，每周3的素质类培训，每周4的业务类培训已形成固化模式。
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