十堰联通推行结果导向绩效文化促企业正态化发展

在深入推进“发展创一流、管理树标杆”的战略目标下，十堰分公司积极探索新的发展方式，大力推进以结果为导向的绩效文化，变无序竞争为公平竞合，由“伯乐相马为疆场赛马”，实现岗位绩效的正态化分布，以公平合理的评价考核机制推动企业长效发展。

有形的绩效无形的手

经历十多年的发展，十堰联通从弱小到走向地方主要运营商，企业发展中不免遇到许多困惑和困难，传统的绩效往往承担着昙花一现的功效，看似公平的评价体系也蕴含着随机性和不确定性。

单靠员工个人责任奉献和使命感完成工作，员工可能把工作完成，但不利主观充分发挥潜能；单靠少数人智慧相马有可能选出适用人才，但个人偏好和价值取向却往往有失公平公允。制定出可量化的薪酬激励措施，使公司效益与员工贡献度、个人收益、个人成长有效合理化匹配，通过有效传递到经营单元和颗粒，实现绩效分配最优化杠杆化的正向激励作用。

思路决定出路，十堰分公司探索认识到看似平常的绩效实则是一种导向、一种标杆、一种指挥棒，就像一只看不见的手，但它却具有功能化的调节刺激员工激情热情的作用。

规则先行，从2012年初开始，十堰分公司围绕公司发展和员工个人价值成长，全方位制定出以绩效为重点、为导向的目标考核体系。按照“员工的价值贡献决定在企业岗级中的收入位次”理念，十堰联通规范机构设置和编制，厘清所有岗位员工在企业价值链中的地位和作用然后进行定岗定级，制度化规范绩效在企业发展中的地位作用。承接省分一体化的业绩考核方案并与十堰实际相结合，从而奠定出一整套以绩效为基本功能和导向的考核评价奖惩体系。职能部门在省分专业线成绩占考核的得分在50%以上，所有员工对企业的价值和贡献都通过绩效进行表现，从而让绩效这种看得见的手发挥看不见的作用，实现绩效的价值还原。

十堰分公司按价值原理对全员进行定岗定级，然后按照“切蛋糕”的方式，对十堰分公司全年工作目标和总体发展任务进行切割分解，对职能部门和岗位列出专业线考核目标，对经营单位制定收入和利润目标，然后围绕这些目标制定出薪酬考核办法、挂钩办法等一系列文件制度。全市划分成42个片区、8个集团行业、34个集团网格，推行网格间绩效对标竞赛，单位和个人工作任务、目标考核、奖励系数、绩效计算公式向全体员工开诚布公，每个管理岗或员工对个人工作目标更加清晰，个人对公司的贡献可以测算出本人的绩效收入，完成任务能获多少报酬、完不成目标损失多少收入都明了在胸，大家自然形成了“不用扬鞭自奋蹄”的动力。

正如一位县分公司的区域经理所说：过去的绩效就是一大堆桃子，咋分大家从年初到年底都搞不清楚，甚至领导也不明白。现在一量化，自己贡献多少能得多少大家都心知肚明，很多工作领导不安排不督促，员工自己也要抢着做。

“二十字”方针的具象

十堰联通实行结果导向的绩效文化，积极深化用人、分配制度的改变，将能力和岗位挂钩，贡献与收入关联，建立一套干部能上能下的竞争机制、干部员工收入可高可低的绩效分配制度，激发员工的活力和创造力，从而实现多劳多得、少劳少得，能岗匹配、和谐趋佳的发展目标。

为深入营造凭能力用干部、以业绩论英雄的企业文化氛围，近年来不断借鉴创新形成了“岗位靠竞争，职务靠能力，收入靠贡献，进退靠业绩”二十字方针的绩效用人文化。

岗位靠竞争，上半年对职能部门干部员工进行双选，两名管理序列人员转入非管理序列。集团客户事业部管理团队、行业经理实行公开竞选，报名者述职述能述绩，评审团成员随机抽取，总经理和普通员工都是一人一票现场打分投票、现场公布确定入围人选，从而多了一份公平和信任。态度决定岗位，成绩决定成败，胡吉明原从事集团营销行业经理，过去一年他所带领的团队超额完成年度任务，年度收入位列全市集团行业团队第一，在本次竞聘中以优异实绩获得评委认可，走上管理岗位担任集团客户事业部副经理。

发挥绩效杠杆作用，以收入为主的KPI考核后强制排名，半年对经营单位管理岗位人员进行业绩+干部员工评价（公信度、胜任度为主要内容）的测评，对基本称职的管理岗位给予一定期限的考核，公司领导进行绩效谈话沟通指出不足和改进目标。经营单位年度绩效与考核、评先选优结果直接联结，收入与职位晋升挂钩，排名靠前的优先晋升，基本称职及以下管理岗降职或转入非管理序列。

强调基层锻炼，注重实践经验，不唯身份、不唯学历，鼓励人才充实到营销一线，绩效考核系数向基层生产一线倾斜，同等岗位的员工在基层一线月收入超过市直岗位员工近千元，区县分公司的人员比例增加了2.58 %，其中生产一线人员的比例提高了11.27%，实现人才向市场聚焦的战略布局。

相马不如赛马，市场是最好的人才能力检验标尺。尚燕兵原是一名普通的基站维护工，由于工作成绩突出被选拔到基层挂职锻炼，在县分公司任分管市场的经理助理期间经营业绩、3G业务走在全市前列，通过公开选拔走上了郧西分公司负责人管理岗位。

量化之后的效应

公司对各项工作职能条分缕析，建立营业前台对后台支撑岗位的评价体系，按月进行通报，并与职能部门KPI挂钩考核。职能部门对口联系经营单位，增强了一份相互协作和促进，每一位员工关注经营、参与经营。拉开经营单位收入差距，体现多劳多得的分配原则，同岗员工最高的月绩效收入差距可达2500-3000元。客服中心有位叫张祖昱的维系经理，过去个人月收入不足1000元，绩效改革量化、营销转型后，对公司贡献大的同时提升了个人收入，通过维系保有、存量经营、产品营销其个人月均收入大幅提升到3800-4100元，越干越有劲头。

绩效收入的变化转化出员工心态的变化，过去习惯“混日子”“吃大锅饭”做一天和尚撞一天钟的员工有了危机感，埋头苦干的“老黄牛”不再抱怨感到委屈；疆场赛马一扫过去“感觉考核”和“印象分值”，让复杂纠结的人际关系简单明了，员工各安其位，多了一份专注工作埋头苦干的兢兢业业，少了一份工作之外的忐忐忑忑和勾心斗角。

让所有的人跳起来摘“桃子”，让能力强贡献大的人摘到更多的“桃子”，十堰联通绩效文化的推进让员工工作热情激情大幅提升，直接推动各项工作和业务发展。过去被视作老大难的渠道建设在纳入绩效考核后出现明显变化，截止八月底全市新建一级渠道65家，新建二级渠道599家，改造沃店78家。负责宽带的数固中心是过去少人问津的“冷锅冷灶”，绩效量化后团队力量焕发，宽带端口利用率排列全省第一、用户增长位居全省前列，员工绩效收入与其他岗位拉开了差距，半年“双选”时大家争相报名参加数固业务经理岗位竞聘。综合管理岗位的绩效与综合线降本增效挂钩，不仅每位员工重视了各项支出的精打细算，就连“长明灯”“长流水”也得到有效管控。

管理学者史蒂格有句名言：“不能搞平均主义，平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的只是一支坏的职工队伍”。十堰联通公司基于结果为导向的绩效文化，形成了一种健康向上、奋力拼搏、创先争优阳光化的导向和发展氛围，推动了员工精神面貌的积极变化，为企业持续向前发展提供了源源不断的动力。