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如何建立统一的电信销售品体系

作者:刘武刚
自2006年开始,中国电信以市场为导向、以客户为中心,积极推动经营模式的转变,从经营业务到经营客户,中国电信步入了品牌战略的发展道路,初步规划并建立了中国电信的品牌与销售品体系。对照中国电信的品牌体系,天源迪科通过对各省分公司销售品的定义和管控方式的研究,发现销售品管控体系存在以下主要问题。

第一,销售品数量多。中国电信全国31个省级分公司,销售品数量差异大,由于对销售品体系管理力度不同,各分公司销售品数量从几千到数万,差异非常大。第二,销售品定义不清晰。许多省级分公司将套餐、补贴、促销相混淆,各省对于销售品管理的标准和理解都不统一,无法按统一标准进行管控和分析。第三,低效销售品占比高。客户规模不足50人的低效销售品数量占比超过一半,客户规模超过1000人的规模化销售品数量占比又很低。第四,发展结构不平衡。非品牌销售品占比较高,其数量远多于品牌销售品。这种体系的不平衡影响了品牌的渗透和成长。

 
通过销售品梳理再塑品牌形象

通过对销售品统一梳理,电信运营商可以有效提升客户感知,加强内部管理。

一方面,统一梳理销售品塑造了品牌形象,提升了客户感知。电信运营商通过围绕产品感知、客户价值,推出符合不同客户群所需要的产品和服务组合,在品牌的个性化、时尚化和多样化上下功夫,基于一个消费者的不同生活阶段来创建品牌,拓展品牌价值。

另一方面,电信运营商也由此加强了内部集中管理,满足了统一管控要求。通过销售品体系梳理,在集团、省公司、分公司各层面统一销售品管理,提升销售品集中管理的力度,提升品牌形象,并强化内部管理。

销售品梳理的方法

作为中国电信的合作伙伴,深圳天源迪科信息技术股份有限公司基于对中国电信品牌和销售品体系的理解,也参与了销售品体系的梳理工作。

我们采取的主要工作步骤:根据业务现状,梳理现有销售品体系,建立完整统一的集团销售品体系目录;根据零次和低效销售品,制定清理方案,分阶段实施;建立销售品动态管理和评估体系,集团层面可从数量、结构、效率三方面建立相应的销售品拍照清理评估指标体系;简化销售品数量,有效降低全集团销售品的数量,对无效和低效销售品进行有效清理;优化销售品结构,针对销售品、可选包、促销、政企协议,按照统一模型建立销售品体系;最后,建立长期有效的管控机制,目标是实现销售品体系的统一管控、统一设计、统一营销、统一配置。
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