自2006年开始，中国电信以市场为导向、以客户为中心，积极推动经营模式的转变，从经营业务到经营客户，中国电信步入了品牌战略的发展道路，初步规划并建立了中国电信的品牌与销售品体系。对照
中国电信的品牌体系，天源迪科通过对各省分公司销售品的定义和管控方式的研究，发现销售品管控体系存在以下主要问题。
第一，销售品数量多。
中国电信全国31个省级分公司，销售品数量差异大，由于对销售品体系管理力度不同，各分公司销售品数量从几千到数万，差异非常大。第二，销售品定义不清晰。许多省级分公司将套餐、补贴、促销相混淆，各省对于销售品管理的标准和理解都不统一，无法按统一标准进行管控和分析。第三，低效销售品占比高。客户规模不足50人的低效销售品数量占比超过一半，客户规模超过1000人的规模化销售品数量占比又很低。第四，发展结构不平衡。非品牌销售品占比较高，其数量远多于品牌销售品。这种体系的不平衡影响了品牌的渗透和成长。
通过销售品梳理再塑品牌形象
通过对销售品统一梳理，电信运营商可以有效提升客户感知，加强内部管理。
一方面，统一梳理销售品塑造了品牌形象，提升了客户感知。电信运营商通过围绕产品感知、客户价值，推出符合不同客户群所需要的产品和服务组合，在品牌的个性化、时尚化和多样化上下功夫，基于一个消费者的不同生活阶段来创建品牌，拓展品牌价值。
另一方面，电信运营商也由此加强了内部集中管理，满足了统一管控要求。通过销售品体系梳理，在集团、省公司、分公司各层面统一销售品管理，提升销售品集中管理的力度，提升品牌形象，并强化内部管理。
销售品梳理的方法
作为
中国电信的合作伙伴，深圳天源迪科信息技术股份有限公司基于对
中国电信品牌和销售品体系的理解，也参与了销售品体系的梳理工作。
我们采取的主要工作步骤：根据业务现状，梳理现有销售品体系，建立完整统一的集团销售品体系目录；根据零次和低效销售品，制定清理方案，分阶段实施；建立销售品动态管理和评估体系，集团层面可从数量、结构、效率三方面建立相应的销售品拍照清理评估指标体系；简化销售品数量，有效降低全集团销售品的数量，对无效和低效销售品进行有效清理；优化销售品结构，针对销售品、可选包、促销、政企协议，按照统一模型建立销售品体系；最后，建立长期有效的管控机制，目标是实现销售品体系的统一管控、统一设计、统一营销、统一配置。
