上个世纪末，在电信行业的IT圈曾有一场恶战：全国移动电话漫游计费结算三期工程。
这一项目掀起的腥风血雨，以及相关人事的波澜起伏，时隔多年仍被屡屡提及。
其中的参与者之一，还曾以此为蓝本，写了那本着名的商战小说《输赢》。
而我今天开始写的并不是小说，而是在我的印象和记忆中，移动与联通有关IT支撑的历史往事。
过去十数年间，双方相互学习、相互借鉴，同时又相互竞争、相互敌视，在不同的阶段交替领跑。
在这些现象背后，有什么深层次的原因，又是哪些偶然的因素，造就两家运营商前台营销竞争激烈，后台支撑相爱相杀？
容我慢慢讲这段IT往事。
第一回
联通"一个体系多个子系统"闪亮登场
移动全国会议惊呼："我们已经落后啦！"
这一整段往事，为何要用
中国移动总部的三期工程为开篇？
当时，评标成员中有一位重要人物：艾波，时任北邮计算机学院院长，之后任联通客服、结算与信息系统部（注：2000年左右联通的这个部门准确名称我记不清了，但我记得联通的IT部门曾经用过这个冗长的名称）总经理。
也正是他，开启了联通乃至电信运营商IT建设和发展的新局面。
当时的联通，是唯一一家拥有全业务牌照的电信运营商。虽然固网用户数远不及
中国电信，移动用户数远不及刚独立出来的
中国移动，但是发展势头非常猛，为很多人看好。
艾波博士加盟联通时，还带来了对电信行业IT支撑系统的诸多研究成果，以及几个自己的学生。
在这一阶段，联通的IT支撑有强烈的学院风，提出的系统框架和建设规范都非常全面、严谨，为联通的未来发展勾勒出美好的前景。
当时，联通在规划中提出："以综合营帐系统为核心，规划和建设综合电信业务支撑系统，实现多种业务的'一台清、一单清'，为客户提供统一的、综合的、规范的高质量服务。"
就此，联通初步形成了"一个体系，多个子系统"的支撑系统总体框架，后来发展为UNI-IT的整体规划。
当时，艾总召集了全国各方精英人才，包括很多第三方集成商的专家，结合TMN（TelecommunicationsManagementNetwork的缩写，是国际电信联盟提出的电信管理网框架）的建议，对联通的核心IT支撑系统进行全面、细致的规划和设计，最终形成的厚厚文档，成为未来联通IT支撑系统建设的规则。
于是，在电信行业内最具权威性的人民邮电报上，艾总发表了一篇长文，全面介绍了联通支撑系统的规划思路，展示了规划的主要内容，宣告联通的IT建设正式展开。
此举对移动震动很大。
当时，分管业务支撑工作（那时候部门名称叫做"计费业务中心"）的鲁向东副总裁，在青岛召集过一次专业会议，在会上把艾波的文章作为会议材料，发给与会的每一位代表。
鲁向东还在会上强调，移动的IT支撑目前已经落后于联通，大家要有危机意识，加快发展。
正是在这样的形势下，移动开始规划和设计自己的BOSS系统。
或许，艾总自己也没想到，自己打响了第一枪，真正动起来的却是移动的BOSS系统集中化改造。
明明是联通的学院派在IT支撑领域占据先发优势，那么移动是如何做到后发而先至，抢先完成全国业务支撑系统的建设？且听下回分解。
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