“去电信化”战略该如何落地

中国电信移动终端运营中心 谭浩 侯尧

    “去电信化”意味着运营商要扭转当前的被动局面，主动创新业务和探索新的商业模式，践行自我否定、重启发展的战略。

    随着移动互联网时代的到来，智能手机普及率快速提高，新兴应用不断涌现，传统电信运营商的业务不断受到挤压，经营压力及外部挑战日益严峻。以微信、SKYPE为代表的大量OTT业务，不断冲击着传统运营商赖以生存的短信、语音通话等传统业务，随之而来的是运营商的传统业务收入不断降低。随着国家电信管制政策逐步放松以及用户对OTT接受程度的增加，这种外部挑战还将继续增大。面对移动互联网产生的巨大价值空间，内容服务提供商、软件服务提供商、芯片厂商等更多的新进入者将逐步分割原本由电信运营商垄断的价值链系统。这个移动互联网产业格局形成之际，移动运营商的产业地位将被弱化，其作为通信产业主导者的地位将受到前所未有的严峻挑战。

    面对这种竞争态势，近来国内运营商提出了“去电信化”战略，即从网络架构、网络技术、市场运营模式、组织架构、管理体制等方向进行调整和优化，逐步摆脱原有的传统电信业务发展模式，自我更新，发掘和培育新的业务增长点和新业务模式。“去电信化”意味着运营商要扭转当前的被动局面，主动探索新业务和新商业模式。而运营商要践行自我否定、重启发展的“去电信化”战略，需要在如下几个方面采取措施稳步推进。

    宣贯新战略，改变传统意识

    “去电信化”首先需要自上而下转变思想观念，员工需要充分认识到运营行业正在由资金密集、高门槛的行业走向开放、竞争性的新行业形态，从原先的产业链主导控制方转变为竞争中的产业链参与者之一。多年来，电信运营商所形成的习惯性思维使其在考虑问题时，形成了“主导行业，以我为主”的惯性。在电信业初创时期，这种想法较为适合当时的行业发展现状，但在移动互联网的大背景下，却成为电信运营商对客户需求反应迟钝、市场地位降低的主要原因之一。“去电信化”需要运营商内部去除传统观念，从行业主导者主动转变为行业参与者和竞争者，放下身段积极参与到市场竞争中，而不是尽力维持原有的旧城池。

    同时广大员工也要有忧患意识和危机意识，要认识到运营商再也不是一个占据优势、固若金汤的强大企业，要看到“快鱼吃慢鱼”的危机，制定“市场化”和“差异化”等竞争策略，认真研究市场客观规律，分析用户需求及竞争对手现状，着力打造用户需要、市场接受、符合规模经济的差异化产品和服务，建立新的符合市场化需求的运营模式。

    政策配套和资源配置应到位

    落实“去电信化”战略需要运营商内部政策和资源支持，要采取内部配套政策并调整公司现有的资源配置格局。“去电信化”是一个找寻和确立新业务增长点的过程，是一个自我更新的过程。对于新业务增长点的发掘和培养，需要给予更加包容的政策和必要的资源投入。只有在政策配套和资源到位的条件下，才能及早探索出一条“去电信化”的改革之路。如果没有明确的政策和资源支持，“去电信化”作为一种自我否定的变革，往往难以为继或取得预期目标。尤其在改革初期，电信化（即现有传统业务）是主流，而非电信化（新业务增长点）是小苗，没有必要的灌溉和培育，往往难以使其成长壮大。政策配套并不意味着超出市场原则的所谓倾斜或大力扶持，这类政策在初期可能会拔苗助长、快速见效，但是这种在温室成长的小苗没有经历风吹雨打，通常难以成材。

    同时，探寻新增长点的改革必须允许失败，要给予改革的实践者——“出头鸟”们关心支持，不因一城一地的得失而否定其勇于探索敢为先锋的精神。不解除前方探路者的后顾之忧，就无法吸引更多的力量投入“去电信化”的大潮之中。

    建立新的组织机构

    运营商是一个比较成熟的组织，现有的组织机构和工作岗位都是围绕当前的电信传统主业设置的，如果不调整，“去电信化”的工作就难以获得具体的机构和人员。即使在原有组织机构中进行部分工作岗位的调整，这些新工作岗位又处于非主流地位，其发展也往往会受到有意或无意的钳制。柯达或诺基亚的前期情况就是例证。

    因此，运营商需要设立独立于现有组织机构的单元（公司或事业部）来具体落实“去电信化”的工作，不然谁都愿意从目前占95%以上的主业中去取得自己的业绩和利益，而坚持投入“去电信化”工作的人会少于预期。因此，组织机构上一定要“出新”，新设机构必须主动“剪断脐带”，真正以互联网企业的运营模式参与市场竞争，否则就会像不愿出窝的小鸟一样难以学会飞行。那种避免与普通互联网公司直接竞争，想要依托大网资源的想法是不现实的。

    改进产品开发组织形式

    传统电信业务的危机，就是满足用户需求的互联网新业务新产品逐渐蚕食传统电信业务产品所带来的危机。运营商的弱项是满足用户需求的产品匮乏。要实现“去电信化”，降低对传统电信业务的依赖性，就要加强对新业务的开发，以市场化为主导，不断开发适应移动互联网时代特点、满足用户需求的差异化产品。但是，为什么运营商在具有人财物实力优势的情况下，业务开发成效往往低于预期？原因就是业务开发的组织形式不够市场化。运营商的现有业务开发单位不需要承担产品的最终市场结果，开发人员的工资等费用也主要来自传统业务的收入，而不是直接和新产品市场效果挂钩，因此他们对于产品的体验、完善、营销或落地等方面的跟进都不够。同时，除业务开发部门以外，其他部门95%以上的工作还是当前主业，不可能给新业务足够的支持。因此，产品开发应由独立的负责产品开发及运营的子公司或事业部完成，否则非主业仍然处于非主业地位，新业务能够破茧而出必定是小概率事件。

    增加投资控股等经营手段

    运营商由电信领域向信息服务领域拓展，陆续开展各类“去电信化”新业务，需要增加投资、合作、参股控股等经营手段。移动互联网业务的竞争规律是创新不断涌现和“快鱼吃慢鱼”，有价值的新业务不一定由运营商率先提出，因此，运营商更要采取多种经营手段及时介入新业务领域，而不能什么业务都靠自己开发运营。另外，互联网在改造传统产业的时候，会不断出现基于通信网络的各种衍生业务形态，如电子商务、移动广告、互联网金融等，这些都将冲击运营商的业务收入和利润。运营商申请在有序监管的前提下放开业务范围，增加投资控股等经营手段就显得非常必要，这样才能保障运营商不处处被动受压，真正成为一个能够以多种方式主动迎接产业链新机遇的大企业。

    以传统业务巩固后方根据地

    在新业务取得丰厚的效益之前，“去电信化”所需的资源主要来自于传统电信业务，不能因为“去电信化”就视传统电信业务为不良资产，为了“去电信化”而“去电信化”。应该从降低成本、发掘潜力等方面入手，继续大力挖掘传统电信业务的效益。运营商具有完善的网络资源、稳定的接入能力和巨大的用户资源等现实优势，通过建设和完善智能管道、开发和开放业务能力、设计和搭建业务平台及降低成本费用等多种措施，可进一步发挥现有主业的根据地作用。