尽管中国移动并不愿意承认，但这家拥有全球用户规模的电信运营商真的开始对来自行业外的竞争感到恐慌了。
在“飞信业务重构”专题会议的内部文件被媒体曝光之后，
中国移动对微信等OTT业务的恐慌被公之于众。一年多之前，
中国移动对飞信产品进行多次升级，还只是为了应对行业内的竞争、吸引异网用户；而如今，在陷入“被管道化”的尴尬境地之后，
中国移动终于决定对曾经红极一时的互联网产品飞信进行业务重构。
按照这份内部文件披露的信息，
中国移动计划招标引入新的技术支撑厂商，将飞信、飞聊两个产品合并、重构升级为融合通信产品，使其成为正面应对OTT业务竞争的主要产品。
那么，飞信业务将如何重构？在重构过程中，它会遇到哪些困难？
中国移动能否打破固有体制的束缚，真正甩掉电信化的思维套路，借助重构后的飞信产品绝地反击？
迟到的业务重构
绝大多数年轻的手机用户对飞信并不陌生。六年前的2007年6月，
中国移动正式推出无线即时通信工具飞信，开始了与手机QQ、移动MSN的正面交锋。
那时，人们的生活中还没有出现微信和米聊，手机QQ和移动MSN也并没有多少高明之处，而飞信在正式商用之初就实现了一些颇具吸引力的功能。比如，任何一个
中国移动手机用户都可以用自己的手机号注册开通飞信业务，并可通过PC或手机客户端向好友发送免费的即时消息，使用手机登陆飞信只需支付相应的数据流量费。
与手机QQ等即时通信工具不同，飞信当时的优势在于“号码价值”——即使接收方不在线，也能够以短信的形式收到好友发送的消息。
这种号码价值，直接推动了飞信业务的快速增长。到2010年，飞信成为
中国移动旗下用户规模的互联网产品，注册用户数增长到2亿，且用户活跃度较高。更为重要的是，飞信产品对于
中国移动增强用户黏性起到了明显的效果，使用飞信业务的
中国移动手机用户的离网率明显低于普通用户。
遗憾的是，
中国移动没能把这一用户规模巨大的互联网产品变成手中的王牌。
来看看飞信在近几年里所经历的缓慢升级：2010年2月开放邮箱注册功能，2011年11月开放异网短信功能，2012年5月支持异网
手机号码注册使用，2012年7月支持“昵称+密码”方式注册。
这几次产品升级对于飞信本身而言，算是有一些进步——它打破了长期以来“只有
中国移动手机用户才能注册使用飞信业务”的局限。但同时，
中国移动运营互联网产品的狭窄思路也在这几次产品升级中暴露无遗——在这几年时间里，
中国移动思考更多的是如何应对
中国联通、
中国电信的竞争，如何吸引异网手机用户，如何减少用户流失，却忽视了来自互联网公司的更为可怕的竞争。
直到微信势不可挡的来袭，
中国移动才重新拿出已经“被边缘化”的飞信产品，想要通过业务重构的方式来弥补损失。
已经变化的市场
在
中国移动开始觉醒的时候，那个没有微信的时代已经成为过去了。
先通过
中国移动内部文件所披露的一组数据，来对比一下已经发展了近六年的飞信，和运营仅一年多的微信。截止到2012年底，飞信活跃用户规模为9932万，最高同时在线用户为531万；而同期，微信用户已经快速增长到3亿，月活跃用户超过1.2亿。
除了用户数的差距之外，两家公司对于飞信、微信的运营投入也相差甚远。这份内部文件显示，2012年微信的费用投入超过30亿元，其中运营费用达到8亿元，而飞信的运营投入则不到500万元，不足竞争对手的1%。
不可否认，原本极具发展潜力的飞信，已经被微信这个市场新兵远远地甩在了身后。不仅仅是产品层面的差距，更为严峻的是，微信这一典型的OTT业务正在大量蚕食着
中国移动的重要收入来源——短信、彩信及语音业务。
在微信对
中国移动传统业务的挑战、替代甚至是颠覆之下，
中国移动破天荒地召开了一次由互联网竞争产品而引发的“飞信业务重构”专题会议。
据了解，
中国移动数据部、互联网基地、国际公司和移动研究院在这次会议中对“飞信业务重构”的方向基本达成了共识——
中国移动应该对飞信、飞聊进行产品形态上的整合，使其成为融合通信产品，来应对OTT的竞争。
具体的产品融合方向还包括：将灵犀（与科大讯飞合作推出的智能语音产品）、VOIP等产品功能结合到飞信中；重塑“号码价值”，与手机联系人、拨号盘等终端能力结合，尽快实现全网用户默认开通飞信；结合定制终端预装、流量打包优惠等手段，快速发展用户、沉淀规模。
文件中所披露的另一个细节显示，在对飞信、飞聊产品进行整合之前，
中国移动还将通过招标的方式引进多家技术支撑厂商。这意味着，以往仅由神州泰岳一家支撑方提供飞信技术支持的状况将得以改变。
这一变化所带来的竞争，对于飞信重构无疑将是一大利好。不过，
中国移动还需要解决过渡期内可能出现的种种问题，比如，如何保障新入围厂商的产品能够按时按需交付、如何做好跨厂商的统筹管理工作。
去不掉的电信化
决定飞信重构成败的关键，其实并不是技术支撑厂商得力与否，而是
中国移动能否真正做到谈了那么多年的“去电信化”，能否用互联网的思维去运作这个产品。
早在2007年，也就是飞信业务正式商用那年，时任
中国移动总裁的王建宙就曾在清华大学的一次演讲中，公开表达了
中国移动对于“互联网疯子”的迫切需求。
也是在那一年，
中国移动管理层长达数年的关于“
中国移动是否应该进入互联网领域”的讨论终于告一段落，这家拥有庞大用户规模、庞大资金量的电信运营商开始了尝试进入互联网领域的战略转型。
不过，
中国移动的转型之路走的并不顺利——与生俱来的的电信思维，成了
中国移动做互联网产品的一大障碍。这也就是为什么
中国移动很早就介入了互联网产品的研发，却很难让这些产品像炸药一样为
中国移动开辟互联网之路。
其中典型一例就是飞信。在电信思维的框架下，飞信产品从诞生之初就带着致命的缺陷——限定只有
中国移动手机用户才能注册使用。如前文所述，直到2012年，飞信才彻底打破了对异网手机用户的限制，开放注册。
也就是说，
中国移动花了近五年的时间，才让飞信产品从封闭走向开放。就在飞信真正实现开放的2012年，可以通过手机号、QQ号、微信号、E-mail不同方式注册使用的微信，大张旗鼓地抢了飞信的风头。
如今看来，这一切恰好印证了王建宙当年的困惑——对于多年来一直专注于通信服务的
中国移动来说，互联网还是一个陌生的领域；如果按照做电信企业的机制来运作互联网业务，将注定失败。
这次的飞信业务重构，恐怕也难以抵挡电信思维的阻碍。据
中国移动互联网基地负责飞信产品运营的相关人士透露，
中国移动各业务部门虽然已经对“飞信业务重构”方案达成共识，但开始实施的时间、相关细节的调整、技术支撑方的招标等工作，都还没有得到集团公司的明确指示。
很明显，
中国移动并没有打破固有体制的束缚，还在按照电信企业的传统方式来处理已经迫在眉睫的项目。很难想象，当飞信在半年、一年甚至更长时间里完成了业务重构之后，微信家族里恐怕又多了一款更具杀伤力的OTT产品。
