中国移动的价值衰落与重生机遇

中国移动开始变得越来越焦虑，一直以来，它认为自己可以控制移动产业链的发展节奏和预期...比如采用何种制式网络、何种制式的终端、何种类型的业务、何种付费的模式。但事实上移动产业链的话语权已经被苹果、谷歌、Facebook和Twitter等公司掌控，它们不断创造和掌控着用户对于内容和服务的消费需求。

 

    中国移动从前一直孜孜以求的构建号码迁移的门槛，比如品牌、资费、积分、通讯录备份、支付认证、IM和邮箱、应用商店等等，希望把电话号码与用户死死地绑在一起，用户必须通过这个号码使用中国移动的基础和增值服务。

    但是谁说使用电信服务一定需要号码呢？

    苹果在iPhone中提供了Facetime，今年发布了免费邮件系统iMessage，只要是iOS的用户，联系人之间只需要邮件地址，就可以获得免费的通话、短信、IM服务。进一步的，苹果将这些能力架设在在开放的XMPP协议和SIP协议之上，并承诺最终开放，这意味着更多应用程序和设备只需要支持这套系统和支持3G、4G网络，就可以实现语音、短信和邮件间的互动，不需要手机号码。

    Facebook也提供了Messaging 的服务，将消息中心、即时聊天、邮箱、手机App、手机短信合为一体，今年更和Skype一道推出了视频通话服务--即通过Facebook账号，7.5亿用户间可以完成无缝的沟通。进一步的，通过Facebook的账号，用户可以进行支付，可以使用Facebook平台上的50万个应用，可以登录外部1万个网站。通过Facebook Connect、Like按钮等社交插件产品，Facebook将其平台的核心优势继续向外延展，着这一切和用户号码没有任何关系。

 

    电信运营商的核心能力在逐渐丧失，就如一个不断衰老的巨人，就如同资本市场所反映的，运营商目前话音收入只代表现金流，但是没有未来。

    在非管道化的的征程上，联通和电信已经基本放弃，只有中国移动还在不断努力尝试创新，现在要问的是，还有机遇吗？来得及吗？

 

    胜负尚难预测，但是在移动互联网大潮中面临艰难转型的巨型企业，远不止中国移动一家。如何保持卓越，从他们的实践中或许能推论出部分结论。

    第一，必须以企业自身的核心能力为根本进行延拓，不能让互联网的发展打乱了步伐。

    自2006年始，当时全球第一大手机制造商诺基亚就开始决定向“互联网”转型，诺基亚称呼自己“是一家互联网公司”。诺基亚之后几年新招聘的员工大部分都来自于互联网企业，而且为此开了一系列收购，其中包括81亿美元收购的全球的地图供应商Navteq，这曾轰动整个电信行业。由此诺基亚通过与ISP和运营商合作，开始提供音乐、游戏、铃声等付费下载服务。

    虽然上百亿美元的资金大部分都用做互联网服务开发和提供，但是诺基亚没有丰富的互联网经验，也没有优秀基于用户体验的软件生产能力和广告销售经验，一直很难获得消费者认可和获取回报。并且在诺基亚的核心领域，手机工业制造和智能操作系统上，并未基于市场趋势专注的进行研发和创新。

    终于诺基亚在今年第一季度，全球市场份额由去年同期的30.6%跌至25%，创14年新低；而今年和微软的全面合作，更是把诺基亚所剩的全部有价值的资源和能力，作为交易和赌注的筹码。

    值得庆幸的是，至少是正确的方向，作为一个手机制造商。

 

    中国移动作为运营商，网络运营能力是根本，在移动互联网转型过程中，必须把“智能管道”建设作为其网络能力建设的重要组成部分。

    在国外，目前大部分运营商目前的主要营收增长，来自于数据业务流量，例如如2011年第一季度，沃达丰的移动数据销售额同比攀升26%，至51.2亿英镑。而且预计10年后连接到网络上的终端数将增长10倍，达到500亿部，数据流量同时出现飞跃性的发展，可能会增长1000倍。

    数据流量的迅猛增长必然对运营商的网络运营管理方式提出了要求，需要通过“管道智能化”挖掘网络的潜在价值；用户的需求也将更多地呈现出差异化的特征，运营商必须引入“智能管道”以提供差异化的业务。

    过去运营商采取包月的形式提供尽力而为的服务，进入“管道智能化”阶段，需要对用户需求区分出优先级，有差别地对待；用户同时；可以提出服务的质量需求，方便运营商提供相应的服务等级；运营商还可根据用户所在的位置和使用时间的不同，进行差异化的处理。智能管道的核心，一是识别不同的业务类型，进行控制和计费；二是通过深度包检测技术，判断用户的类别，提供不同水平的网络服务。

    这样，无论移动互联网的大潮如何澎湃变化，中国移动仍能凭借网络建设和维护的巨大门槛，保证自己的核心价值，避免“被管道”的命运，而主动通过“管道智能化”，拥抱急速爆发的数据市场需求，保证主营业务的持续增长。

 

     第二，企业在移动互联网领域的战略和运作，不应过于强调和原有主营业务的捆绑和融合，最好能以独立项目运作，专注的围绕用户体验进行创新。

    微软是很好的例子，最近10年内，其公司利润提高了3倍，但微软股票却长期徘徊在20～30美元之间。投资者们看来，微软除了Office和Windows外别无长物，特别是在手机PC化的伟大图景逐渐成真的今天，实现方式却与Windows无关。微软在向互联网转型中所犯的错误，就是过分强调它与Windows强大功能的结合，而忽略了用户体验和内容创新。

    早在1996年微软便发布了Windows 95 的缩减版Windows CE 1.0，它的定位是手机和PDA操作系统，微软的思路都是将PC操作系统的功能简化后打包塞入手机。显然的，过分强调和原有服务的复用和一致性，而没有将研发精力放在改进用户体验上，所以iPhone问世之后，Windows Mobile的市场立刻萎缩，WP7几乎完全独立重新开发。

    “分散突围”，是后微软时代转型的逻辑，即其互联网业务独立运作、重点突破，面向消费者进行产品的快速迭代，这些已颇见成效。

    Bing便是很好的案例，它一改微软裙带发展的思路，独立运作专注于增进搜索服务体验。进一步的，微软通过不断的收购和合作，比如60亿美元收购广告软件及服务提供商aQuantive，比如Bing根据Facebook的社交数据库调整搜索结果等，不断加强和夯实搜索引擎业务的竞争力，并探索其商业模式。截止2011年5月，Bing在美国市场的搜索份额超过31%（包括Yahoo Search部分），成为Google Search重要的竞争对手。

    另一个例子是Kinect，它既非Windows平台产品，亦非娱乐和设备部门的计划内方案。它的诞生，完全是由于微软员工内部的灵感迸发，进而脱离原有汇报体系，得以快速执行。在最初的3个月里，Kinect销售超过1000万台，这是有史以来销售速度最快的消费类电子设备，在刚过去的6月份，Kinect已经率先于Windows系统开放了平台。

 

    虽然中国移动在2006年就已经宣布开启移动通信行业“互联网化”的序幕（中国移动2006年数据业务的工作重点和整体目标就是打造移动综合的IM品牌，做移动综合IM领域的领先者），并表现出对互联网“疯子”的渴望，但是5年过去，中国互联网波澜壮阔，而中国移动一直是聚光灯外的旁观者。

    原因可能有很多，但是至少包括以下两点。第一是过度强调与移动战略和资源的结合和捆绑，而很少专注于用户体验和服务创新。比如飞信困惑于“短信工具”，微博摇摆于“短信下行”，音乐止步于“彩铃销售”，MM受限于“终端全面适配测试”等等，并且这些业务在用户体验和服务创新上鲜有建树。第二是对市场趋势变化反映迟钝。国有企业项目立项到执行有着很长的多层级汇报流程，并且各层级存在与生俱来对国有资产风险的恐惧。而且运营商大量的负责“互联网业务”的团队，长期脱离互联网一线环境，公司既不能够使团队感受到互联网领域竞争的压力，也不能够为团队提供成长和激励。

    中国移动应当将旗下的移动互联网业务，比如飞信、邮箱、社区、微博、音乐、视频、电子书、应用商店等等，重新整合，构建独立的互联网分公司，建立小团队运作机制，并允许此领域内的中小规模并购和合作。公司化运作，一方面必然投入受限和盈利导向，有利于快速响应市场变化，和将资源竞争后投到能重点突破的产品中去；一方面，领导和汇报层级的减少，有利于团队的快速执行和专注于“从有到优的打磨产品”；当然人财物的独立和机制上的变更，也有利于人才的引进和维系（目前中国移动在互联网领域的很多问题，在于事等人，即培养老员工老干部，完全不能跟上互联网快鱼吃慢鱼的节奏）。

 

    第三，要拥抱开放，具有核心资源的开放平台最终将引领生态链的共赢。

    Facebook就是最好的例子，从2007年5月开始，Facebook就完全停止了应用程序开发，唯一的事情就是优化用个人主页和社交网络的用户体验，而几乎所有的其他服务都由第三方来提供。随后，仍然坚持所有程序都自行开发的MySpace就迅速被前者超越。目前，已有超过100万的开发者在Facebook平台上开发出50多万个第三方应用；Facebook connect让任何网站都能挖掘Facebook上的用户和好友关系数据，并把用户的活动反馈到Facebook上。而Facebook也因此在全球赢得了7亿用户，并通过开放平台完成用户和流量的大规模变现。

 

    “自由、开放、共享、协作”是互联网的根本思路，这和“意欲掌控整个产业链”的运营商截然不同。曾经有人这样诠释木桶原理：“只要你有长的板子，就可以和其他人的长板，一同拼接起容水量的木桶”，而运营商的长木板，是它的通信能力、沉淀的用户号码和支付能力。

    GSM 协会自2007年就发起了RCS(Rich Communication Suite) 规范的制定，将运营商的核心能力集做了标准化封装和扩展，并保证运营商之间的能力互通。该规范将使手机客户能够在所有运营商网络上使用，包括，显示用户状态的开放地址簿、融合消息（短信+IM）、视频通话（包括在线视频共享）和文件传输的功能。

    如果中国移动能够基于RCS完成自身核心能力的平台开放，并设定恰当的收入分成模式，不仅能够完成通信市场需求的又一次开拓，而且基于海量用户基础服务上的多样化应用，必将为移动的核心能力提供更多的变现渠道，提高每一个用户的ARPU值。