一家成功的企业必然拥有令人称道的企业文化。中国电信王晓初董事长指出，强有力的企业文化是中国电信全面深化改革成功的重要保障。在市场化改革过程中，所有的事都是靠人来完成的，再美、再宏大的设想如果在执行过程中被打折，那改革成功就无从谈起。为此，
浙江电信几经筹谋，将文化建设和深化改革紧密结合起来，通过全方位的举措将此前积淀的企业文化进行再造，打造出一支凝聚力强、专业素质高、工作主动的队伍，在公司中营造出积极向上的工作氛围，极大地促进了市场化改革工作稳步向前。
开放舞台是金子就会发光
记者一番采访下来，最深的感触是浙江公司的文化建设并没有流于形式，不是运动式灌输，而是实实在在落到实处，执行层面丝毫不打折扣。用卢耀辉总经理的话说，就是要不拘一格选人才，“让想干事的人有机会，能干事的人有平台，干成事的人有地位”。
不拘一格起用人才。划小成功的关键一环是小CEO的作用。浙江公司建立了市场化选拔机制，打破岗级、资历、身份等限制，让想干事、能干事的优秀人才脱颖而出。武林营业厅位于杭州市中心，是浙江公司的旗舰厅。在新一轮的划小承包中，1985年出生的外包人员徐亚男从数十位竞聘者中脱颖而出，成为65人大团队的CEO。这位曾经多次在集团、省内获得劳动竞赛一等奖的业务能手就是从这家营业厅走出来的，后又曾在多个部门工作，一线经验和专业知识都有储备，这正是她最终胜出的主要原因。“接手一个多月来，我每天都干到晚上12点，很激动。我的团队中有很多比我资历老的同事，我很感谢公司能把这么重要的门店交给我，收入提高当然是一方面，但我想这对我个人以后的职业发展会有很大帮助。”而在丽水缙云分公司，新碧支局2013年划小承包后迎来了一位资历“很浅”的支局长。2011年入职
中国电信的张颖是一名外包人员，年仅28岁，但凭借出色的业务能力，她在众多竞聘者中脱颖而出，在过去的一年中带领团队实现了接近10%的业务增长率，被评为省级先进工作者。记者获悉，截至今年6月，浙江公司支局总数达到853个，比2013年增加70个，其中有83个支局长是由外包人员担任的。
鼓励员工留职创业。鼓励员工创业并不鲜见，但浙江公司提出在鼓励创新创业的同时，要允许失败，为创业期的员工保留职位，免除其后顾之忧，同时也借此极大地调动员工积极性，实现了业务的进一步扩展。原来曾在营业厅工作的李超看到了机遇，在东阳开发区承包门店当起了老板。东阳分公司为她保留了身份，并帮其做装修、设计，支付一定比例的房租，支局长定期上门帮扶。“我心里挺踏实，一步步做起来吧。”在浙江，还有很多夫妻店，通常是丈夫做装维工作，深受周边客户信任，妻子则就近经营门店，代理电信公司的各项业务。衢州航埠支局的装维人员叶卫民就经营着这样一家夫妻店。“叶卫民很腼腆，但人实在，周围的住户都很信任他。他媳妇爱说，适合干营销。他俩正好互补。”一位和叶卫民共事十几年的同事这样评价。记者获悉，2013年，仅衢州分公司就新开各类网格“夫妻店”132家，有效增强了网格“最后一公里”的接触能力。
多管齐下储备人才。浙江公司敢于起用人才，更注重储备人才。对于一家眼光长远的企业来说，人才的储备是一项既利当下又利长远的战略性举措。为此，浙江公司提出，以销售骨干队伍为基础，建立人才梯队储备池，有组织地实施支局长、营业店长、承包团队队长等一线经营单元小CEO的台阶式、经历式实践培养，让小CEO成为省、市、县后备干部队伍培养的蓄水池、生力军。此外，浙江公司实施了后备干部“朝阳计划”，将后备干部队伍选录阳光化、常态化，以业绩为导向，不拘一格选人才。聚焦高层次专业技术人才的“翼星计划”目标是打造千名IP、IT、无线与移动、光传输、行业应用、流量经营等高层次专业技术人才。旨在培养销售服务骨干的“翼先锋计划”正加快推进，希望建成一支省、市、县三级3000人、八大类的销售服务骨干队伍。
拆除围墙打造“一家人”文化
有了自己的精英队伍，如何有效借助外部力量？浙江公司进行了特有的“一家人”文化建设。
所谓“一家人”，即以网格为单元，浙江公司与代理商、合作伙伴之间建立责任共担机制、利益共享机制、文化融合机制，实现团队、目标、管理、渠道、文化五个融合，打造一支有激情、有活力、有信心，敢于挑战、锐意创新、扛得住压力、追求高绩效的“一家人”团队。此举不仅有效消除了团队间的隔膜，同时也借此扩展了渠道力量，为强渠建设提供了强力支撑。
“一家人”是市场化划小承包的深化，能有效提升企业的经营能力，全面推进企业的可持续发展，充分调动员工的内生动力。卢耀辉总经理这样评价“一家人”团队建设。
迄今，浙江公司已初步建成了省、市、县三级“一家人”创建工作格局。截至今年第一季度末，全省“一家人”创建工作已全面启动，培育了100个“一家人”试点标杆，截至6月，创建面已达到60%。
“一家人”帮助浙江公司实现了“借兵打仗”的目的。以杭州四季青市场为例，市场原来只有3名销售人员，按片承包后增加到18人，其中代理商行销人员达17人，实现月均收入两位数增长，移动月均发展量提升近4倍，宽带月均发展量提升5倍。“‘一家人’强调利益共享，让我们和代理商紧密地融为一体，代理商的人如果发现商机都会主动告诉我。”徐亚男告诉记者，“现在感觉都不太分是不是代理商的人了，营业厅里大家是有劲儿都往一处使。”
营造氛围突出比学赶帮的正能量
在采访中，记者接触到的多数员工都充满激情，说起自己的“承包事业”，脸上神采飞扬，可以看出，他们发自内心地热爱手中的工作。这要得益于浙江公司打造的积极向上的工作氛围。
能者多劳，给你不一样的回报。市场化改革后，原有的激励机制被彻底改变，员工一下子发现，整个工作的基调都变了：自己从打工者变成了经营者，改变了过去KPI指标多、目标多而杂的不足，使经营目标更加明确；改变了做好做坏收入差距不大、岗位晋升空间小的不足，变成多劳多得、上不封顶；改变了受公司层级限制，无成本、无资源，决策链长的不足，变成以市场为导向，具有较强的自主性；改变了人员受组织机构限制的不足，变为无条件鼓励员工创业或竞标。一些员工跟记者表示，这样的改革让他们感觉有了一个可以大展拳脚的舞台，释放出前所未有的能量。在衢州， 2013年全市约5%的直销经理工资收入超公司中高层，在工资收入列前30名的直销经理中，70%为进公司不满5年的员工，其中3名为新招聘的研究生、本科生，40%为外包人员。另在永嘉分公司，社区经理金青松原来每月工资仅为两三千元，感觉做多做少没大区别。支局承包后，他的积极性得到充分激发，主动在装机时开展边际营销、利用休息时间挨个回访营销、发动亲属进村公关营销，今年2月收入已超万元。
打通工种，给你不一样的人生。工作之美，在于它能实现个人的价值。在很多人看来，稳定踏实的工作并不一定是最理想的。在浙江公司，怀揣这一梦想的很多人有了实践的机会。为打造销售服务型企业，浙江公司开展了人力资源结构调整，包含人员下沉、前移，让销售人员越来越多，减少支撑管控人员，今年全省有928人下沉。浦江的朱燕香就是其中一员。2013年，浦江分公司启动划小。习惯了整天与数据、报表打交道的朱燕香感觉到原来岗位日复一日的“平淡”，毅然转型，正式成为经济开发区片区的片区长。用她自己的话说，虽然辛苦、有风险，但那是一个自己可以充分发挥、尽情起舞的大舞台。付出终有回报。2013年，她的支局收入增长率达33.35%，她本人也被评为公司优秀个人。今年，她的丈夫方巍然也从政企部经理岗位竞聘到黄宅支局任支局长，夫妻双双扎根一线，在市场化这个大舞台上尽情演绎属于他们的双人舞。
百舸争流，给你一片广阔的海洋。为在员工间形成一股比学赶帮的风气，浙江公司推出了多项举措，包括旨在选树标杆并推广复制的“员工出彩平台”、与市场化改革结合的“最美电信人”寻访活动、覆盖运营和管理领域的劳动竞赛。单独分配奖励的专项业务竞赛尤其受基层员工的欢迎，他们将之形象地称为“抢盘”，即按照既定目标，每个划小单位按实际完成情况分享奖励，业绩好的得的多，业绩差的可能分毫未进，奖金数额会在大会上公开宣布。记者获悉，浙江公司每年会不定期开展省级营销专项行动，营销费用由市公司进行“抢盘”，并层层落实到划小单位，在基层掀起了一个接一个的业务发展高潮。浦江浦阳支局的支局长张洪涛是2010年首批由派遣制转为合同制的员工之一，是很多基层员工的学习榜样。他的团队曾经在一次“抢盘”中落败，他坦言：“没抢上，自己觉得很对不起队员。”在后来一次的“抢盘”中，张洪涛痛定思痛，带领团队取得了非常不错的成绩。
* * *
作为服务型企业，运营商的市场化改革可以说是一条必由之路。然而，无数历史经验表明，自上而下的改革难免会遭遇目标空、执行难等问题。从浙江公司的经验来看，这场自下而上的市场化改革让一线的需求被真正发现、准确理解、及时解决，改革之风正在深入公司的每个角落，也正在重塑这家公司的企业文化，为其带来一股积极、向上的清新之气
