中国电信拉开改革大幕 将与20全资子公司合并

　　李传涛　徐娅萍

　　中国电信转变以客户为主导的前端组织架构，既能满足其聚焦客户信息化的转型需求，也能更好地为今后固网与移动网融合业务的推行服务。

　　中国电信以一系列组织机构变革，拉开了2008年的大幕。

　　根据中国电信于1月10日晚间发出的公告，中国电信将于2月25日举行特别股东大会，届时将审议及批准中国电信股份有限公司与其20家全资子公司签署的合并协议。与此同时，中国电信旗下北方电信有限责任公司则被变更为中国电信直属的北方电信事业部。

　　而另据记者获悉，中国电信正在准备改组其市场部，以扩充市场部的职权。这也是继互联网及增值业务事业部、政企客户部后，又一个被改组的前端部门。业内人士表示，市场部改组完成后，中国电信对于前端部门的整合将告一段落。

　　前端整合的最后一步

　　中国电信内部给出的市场部改组时间表是在春节后，基本思路是将市场部的内部行政级别上调至高于其他部门半级，以扩充其职权。知情者透露，有可能会有一位中国电信的副总裁直接管理该部门。

　　中国电信的市场部原有组织结构大致可分为综合处、经营发展处、产品及营销处、品牌处、客户处、服务质量处及电信卡业务处。小灵通、公话等公众市场业务的管理和协调都在该部门。

　　2008年被视作国内电信业全业务经营元年，新组建的市场部会否对移动及固网移动融合业务有所考虑？对此，内部人士说，“应该如此，但具体方案仍没确定。”

　　百纳电信咨询分析师曾宪敏表示，作为中国电信市场传统两强，中国电信和中国移动很大的差别就在于对待市场和技术的态度，中国电信过于重视技术，而市场部“升级”为代表的调整，是试图以抬高市场部地位而达到改变人员观念的目的，并形成整个企业的市场导向。

　　业内曾有这样一个笑谈：中国移动的人出去，人家都称为某总，而中国电信的人一般都被称为某工。

　　在新的市场部组建后，中国电信将形成政企客户部主抓综合信息业务、互联网与增值业务部主抓互联网与增值业务、市场部主抓公众业务并进行总体协调的局面。业内人士分析，这也意味着，中国电信对于前端部门的整合将告一段落，中国电信在面对客户时将发出更一致的声音。

　　2005年，为改善与用户的交互，中国电信在集团层面有意减少了前端部门数量，由原有的客户营销部、互联星空事业部及固网、互联网、无线、电话卡等产品部调整为互联网与增值业务事业部。

　　2006年，中国电信转型业务大规模开展，并进行了新兴业务的体制机制探索，如：组建实体公司、虚拟公司和项目团队。这一过程中，中国电信进一步认识到组织整合的重要性。按照王晓初的话说，“与加快推进转型的要求相比，(体制机制)还存在较大的差距，特别是在人事、用工、分配机制和商业模式的改革创新上，差距更为明显。”

　　2007年上半年，中国电信将大客户部与市场部、系统集成公司的一部分整合为政企客户部。那时，就为市场部的整合埋下了伏笔。

　　一个中国电信：整合大势所趋

　　中国电信推进组织变革的另一大举措即实施一个中国电信战略。根据电信于1月10日晚间发出的公告，其将于2月25日举行特别股东大会，届时将审议及批准中国电信股份有限公司与上海市、广东省电信有限公司等20家全资子公司签署的合并协议。与此同时，还将旗下北方电信有限责任公司变更为北方电信事业部，以减少管理层级。

　　早在2007年，中国电信就提出“一个公司品牌”的战略，决定舍弃“蓝色魅力”等地方品牌，全力推广集团公司确定的“我的e家”、“商务领航”、“号码百事通”等品牌，以形成业务推广的合力。当时，中国电信就注意到，企业转型在各省的发展很不平衡。部分省公司对集团公司部署的综合信息业务没有真正落实到位，品牌推广缺乏统一性，业务宣传缺乏针对性；部分省公司的综合信息业务流于形式，没有实质性内容。

　　这种发展的差异性，让中国电信认识到省公司执行的重要作用。2007年也因此被中国电信确定为“执行年”，并在年内开展了一系列转型评估，并扩大了转型综合试点，以加大对省公司的指导。

　　曾宪敏表示，整合之后，中国电信的子公司并不仅仅是改个名字，运作机制也会向集团集权，从而发挥中国电信的规模效应，例如，通过集中采购来降低成本等。事实上整合之后，对外能够使消费者无论在任何一个地方，都能够享受到统一的品牌感知、业务、服务与客户关怀；对内能够实现资源分配统筹安排，可以更为高效地利用各类资源，让各类信息、知识、经验能够在全公司范围内得到更充分的共享，从而有助于中国电信整体运营水平的提升。

　　集团及省公司两级体制的整合已经成为电信业的一种趋势。电信专家王煜全则表示，现在不少电信企业都采用二级甚至三级法人的公司组织结构，实际上公司法人精简为一级就够了。

　　中国联通和中国移动则早已迈出了这一步。2006年，中国移动总裁王建宙就提出打造“一个中国移动”(OneCM)的口号，强调中国移动的整体性、规模性和一致性要在文化、战略、运营管理等诸多层面上实现统一。而在中国移动“新跨越”战略中，更是把“一个中国移动”作为卓越工程的重要举措进行了详细表述。在此之前，中国移动延续了中国电信二级法人的公司结构，省公司相对集团公司拥有很大的自主权，虽然能够发挥省公司的积极性，但也存在弊端。而中国联通则一直执行一级法人体制。

　　快速复制业务的需要

　　将集团及省两级法人整合为一级法人体系，不仅是中国电信内部管理的需要，也是转型业务开展的需要。

　　曾宪敏表示，中国电信转型的重点是宽带、信息应用、系统集成等新业务，如“商务领航”和“号码百事通”，都需利用全公司的资源才能发挥优势。特别是系统集成，目前电信的系统集成公司分别由各省公司领导，实力弱小，也无法利用电信遍布全国的网络优势，在整合之后，这些问题就可能解决。“号码百事通”也需要一个统一的平台来整合四面八方的信息。其将来的移动业务，也需整合的机制来运作。

　　此外，而王晓初在2008年中国电信工作会上提出，要“注重经验的提炼和总结，促进成功经验的快速复制”。而从中国移动的经验来看，很多重点产品，如彩铃、飞信及集团客户产品，都是由集团统一规划，然后全网运营，或分省运营，一个分公司的经验教训，其他分公司都可以快速学习。

　　事实上，全球运营商转型中的重要一步，都是变为以网络为中心的运营组织模式和以客户为中心的运营组织模式。而中国电信的组织变革同样遵循着这样的思路。