11月6日，中国移动浙江客户服务中心在“第五届全球最佳呼叫中心评选”中，荣获大型呼叫中心（呼入）全球最佳，据悉，早在2005年，中国移动各省分公司便通过区域划分，形成了10086的区域化集中运营，服务水平逐年提升。此外，从2003年起，中国工商银行呼叫中心便在其南、北两大托管中心实行集中化管理模式，并于2008年获得亚太地区最佳呼叫中心称号。
可以说，通过集约化管理，进而实现服务管理标准化、运营规模化，是中国呼叫中心发展的必经之路。而
中国电信的呼叫中心正是在这一趋势下，于2008年正式开展各省10000号区域中心集约化运营的。
属地化危机
在2008年之前，
中国电信的呼叫中心长期处于属地化管理状态，各地在内部管理、外部协同规范及流程方面都存在极大的差异，这给集约化运营带来很大难题。
首先，客服部门与其他部门工作界面划分不清晰，服务信息流转不顺畅。
作为公司内部新成立的部门，呼叫中心运营管理部门与其他相关部门在工作配合、信息沟通等方面的相关机制仍有待完善。
其次，各分公司客户服务流程与规范不统一，不利于开展标准化服务。
运营商的业务政策在各地可进行一定程度上的个性化设置，因此，进行区域集中后，同一区域所服务的各地运营商在产品、业务、服务规范等方面均存在较大差异，这给呼叫中心开展标准化服务带来了阻碍。
再次，各区域中心管理水平差异大，统一管理成本较高。
一般而言，区域中心是在原有分公司呼叫中心的基础上进行人员、服务的重建，对于类似广州、深圳等大地市来说，其在运营管理人员、经验积累等方面均有较好的基础；但对于其他区域中心来说，在集约化管理初期，将面临巨大的运营管理成本压力。
以上问题使各省电信公司意识到，要实现呼叫中心集约化运营必须从两个层面理顺其内部服务管理流程。一方面，要明确客户服务从需求提出、服务执行开展，到服务完成后评估的这一闭环管理工作；另一方面，要统一各区域中心的内部客户服务及日常运营管理规范。
信息传递通道需重建
在区域集中过程中，原本以地市为单位的沟通架构不再适用，这就需要针对客户服务需求管理、执行管理与评估管理，重新建立各区域中心与所承接地市之间在服务信息需求方面的及时传递与反馈的通道。
首先，要对需求进行分类，再实行针对性管理，最终实现需求的有效传递。以某省电信公司为例，根据服务手段与服务主动性，其将需求分为四类：呼入人工服务、呼入自动应答服务、人工外呼服务、短信群发/语音群呼服务。在需求经过市场部等部门的审批后，直接提交省10000号审核；而市分公司呼入人工服务支撑需求则提交至市分公司客服中心，经市分公司客服中心细化、完善后，再由10000号区域中心进行审核等。
其次，为了使客户服务工作执行到位，需明确执行过程中各部门的职责。例如，某省电信公司设计了接单部门，对执行过程中的投诉等工单处理实行首问责任制，由此避免层层转派中客户问题解决的不及时。同时，该公司还对各区域中心解决流程进行了设计，从而达到信息的双向沟通，使一线客户反馈的问题能及时、有效的传达到后端技术与业务部门，指导业务开发与优化。
纵横维度突破
作为
中国电信开展客户服务的主体，10000号的服务水平与服务质量直接决定
中国电信呼叫中心集约化运营的成败。因此，需要对10000号区域中心客户服务及运营管理的重点进行统一规范。
第一，保证客户投诉等问题的解决时限与效果。
以某省电信公司为例，通过对集团服务标准的分解，该公司10000号明确了每个环节的标准时限，如将投诉服务分为受理下单、审核分派、工单处理、答复等环节，将24自然时折算为相应工作时，并根据工作难度与耗时，将总时限分配到以上各环节中，从而达到精确化管理的要求。同时，要做到明确服务责任主体，定位引发服务问题的责任单位。
第二，由于呼叫中心属于劳动密集型工作，人员流动性较大，如何保证客服代表的合理流动性成为内部运营管理的一大难题。
某省电信公司的区域中心，通过客服代表职业生涯管理、建立长效激励机制来保证人员稳定性。其10000号员工职业生涯管理以横向、纵向两个维度进行，横向管理为由前台客服代表竞聘至质检员、班长等岗位，纵向主要以星级评定开展。这将有利于提升区域中心内部人员的稳定性与工作积极性，从而达到降低运营成本，有效支撑客户服务工作开展的目的。
Link：10000号服务支撑评估管理
10000号服务支撑评估管理是通过审视10000号客户服务整体过程，分析客户反馈的相关信息，来调整和优化10000号的客户服务工作。
这一工作的基础数据主要集中在10000号平台上，因此需要明确服务过程中发现问题的反馈流程与规范，以便于后期评估总结与提升。
