中国电信重庆綦江分公司的改革路径

    据重庆号码网收集资料 ,今年51岁的钟志敏，是重庆电信綦江分公司东溪支局长，最近正忙着为支局上月的发展业绩制作经营分析报告。报告除对支局上月经营情况进行分析外，还根据指标完成情况罗列出支局每位成员都关心的“抢盘”名次和收入。

    据钟志敏介绍，从分公司实施支局划小承包，并于去年开始推行“月度抢盘”制度后，作为“小CEO”的他就开始把抢盘机制延伸到支局的全体代维人员，以解决代维人员关注发展指标不够、工作积极性不高这一问题。

    他在支局代维人员中实行内部考核，每位代维人员拿出20%的酬金实施抢盘，支局再根据月初制定的指标进行考核和二次分配，业绩完成好的就会在二次分配上占据优势，“抢”去业绩完成相对较差的同事的收入。

    起初，代维人员并不理解这种做法，有人抢到了别人的盘，事后又悄悄把钱还给被抢的人或用抢盘的钱请大家吃饭，但政策推行一段时间后，代维人员逐步发现这个月“受了伤”被别人抢了盘，下个月只要聚焦考核指标，“加把劲”又可以抢到别人的盘，他们逐步看到了抢盘模式带来的好处，认真关注起之前几乎从来不看的考核指标来。支局代维人员蓝世槟谈及抢盘模式时说：“现在多做多得，都不想做最后一名。”

    钟志敏定期将每个人的抢盘收入情况整理成厚厚的一本支局经营分析报告，在每月1日召开的支局月度经营分析会上结合支局发展重点进行逐项讲解和兑现。

    这样做让他和他的团队在分公司的“抢盘”中率先尝到了甜头。2014年，钟志敏所在的支局实现了内外“双丰收”，员工个人年收入人均增加40%。

    “穷”则思变，月度抢盘激发活力

    让钟志敏团队“赚到钱”的抢盘制度，实际源于綦江分公司对集团和市公司划小承包政策的深化与创新。2013年，受企业外部环境因素影响，綦江分公司经营发展曾一度步入低谷，分公司领导班子意识到“变革虽有风险，但不变更危险”。

    在深入分析影响改革发展的内外因素和自身优劣势后，分公司管理团队明确了几条“变”的原则：一是变革必须是系统性变革，不搞昙花一现，要通过系统化的制度设计推动分公司上下整体变革。二是要让能挣钱的多挣钱。打破员工收入“大锅饭”，前后端、支撑管控岗位全面推行市场化分配机制。三是实施月度动态考核，保持全员竞技状态。

    分公司总经理运涛认识到，综合考虑市公司预算目标和本地实际经营环境，仅以超收提成难以真正调动一线的积极性，为此分公司推出月度绩效“抢盘”制度：在确保员工基础岗位绩效工资基础上，拿出70%的绩效收入与同类别单元进行月度绩效抢盘，月月抢盘、月月清算，当月收入不受过去业绩影响，也不与全年预算关联，让员工月月都有希望，各抢盘单元也时刻都保持“你追我赶”的竞技状态。

    据他介绍，分公司2013年便试行了“抢盘”模式，但为让各经营单元适应这一过程，起初实施的是“季度抢盘”，经过一段时间的运作，2014年年初启动了“月度抢盘”，“这使抢盘机制进入了常态化，并融入员工的日常行为之中”。运涛说，动态设置的制度能给人以希望，可使员工始终保持一个竞技状态。当然，对手太弱了也要主动去扶持，帮助其分析“老是输”的原因、解决问题，使其树立信心、奋起直追，将丢失的“阵地”抢回来。

    “同门”竞技，经营发展渐入佳境

    谈及“抢盘”模式，文龙支局长宋颜君及她的三个网格长就是受益者。

    据宋颜君介绍，支局内部除了参与分公司抢盘，还参照分公司抢盘模式在网格间、网格内实施二次抢盘。支局内现在讨论的就是“抢”——怎么抢成本、抢收入。抢得多的希望继续保持，而被抢的则奋起直追、自我反省、分析原因，抢回“阵地”。

    文龙支局三个网格长李应波、王超、舒小梅，他们在对外时即为支局抢盘战友，在支局内部则成了网格抢盘的对手。王超表示，“抢盘机制是公司给我们年轻人搭建的平台，只要敢拼敢抢，付出一定会有回报”。

    李应波说：“以前客户让我们去安装宽带，如逢周末，我们一般就会推到周一，现在巴不得多多益善，马上就会去处理。”据宋颜君介绍，去年由于文龙支局全体成员抢盘得力，三名网格长及员工的年收入都分别达到了40%的增幅。

    几家欢喜几家愁。自分公司实行月度抢盘以来，赶水支局长陈宇却颇为郁闷。2014年，初到赶水支局的他未能施展开拳脚，就在数次抢盘中“受了伤”。

    陈宇坦言，支局“抢盘”不利，支局员工减收，团队成员也曾一度消极。痛定思痛，陈宇认真反思去年的工作模式，再加上分公司帮扶团队的主动靠前支撑，他找到了问题所在、找准了努力的方向，摸索出适合自己的抢盘方法。在今年3月份，赶水支局逆流而上，终于抢到了“第一桶金”。

    不只市场一线动起来，分公司管理支撑部门也全面推行了“倒三角”支撑的承包“抢盘”制度。在管理承包中，分公司将管理分为销售管控、IT支撑、服务及服务监控、稽核档案、政企服务、综合管控、综合行政、后勤、监控、维护、建设12个专业板块开展管理划小承包，并以市公司各体系通报信息（上级）、分公司运营评估（本级）以及易信执勤平台（下级）三层评价结果作为抢盘考核依据，敦促分公司各管理板块积极主动推动工作自觉“往前冲”。同时，还将市场份额、天翼蓝光、4G发展、iTV发展、铜退项目、资产盘活项目、欠费项目、服务风险、安全生产等不同时期、不同阶段需要重点管控的工作实施阶段性项目承包。

    承包“抢盘”模式逐步使分公司走出低谷，渐入佳境。2014年，綦江分公司收入完成进度101.05%，全市排名第4，分公司收入市场份额较上年末提升0.78%，居区县同类分公司第2位，全市排名第7，分公司六项基础管理工作全部获得市公司优秀评价。

    改革升级，支撑一线十分钟响应

    电信经营、全程全网。市场一线能否取得好的业绩，后端和管控部门的全力支撑至关重要。如何让听得到炮声的一线指挥战斗？

    分公司为此在“抢盘”制度基础上，推出改革2.0版本——出台企业执勤平台制度。依托易信这一透明、实时互联网化的产物，建立起综合响应、网络响应、市场响应、綦（万）政企响应等五个专业支撑平台，以及投诉台和员工之家台，分别承接分公司内部（合作伙伴）各类投诉和倾听员工心声、宣贯公司政策。

    分公司明确，易信执勤平台由管控部门指定专人进行管理，建立值班制度，并确立工作平台每日近10小时的值守时间和不超过10分钟的响应时限，实时响应工作平台中一线员工提出的各类需求，予以回复、处理。

    为形成闭环、确保支撑成效，分公司还专门设立以总经理任组长的运营效率监管组，负责监管涉及分公司内部推诿扯皮、易信执勤平台运行等影响分公司运营效率的问题，并常设效率监管办，每月定期提交分公司运营效率报告，对涉及问责的事件提出问责意见，直接对相关责任部门和责任人实施考核。

    谈及“易信执勤平台”，支局“小CEO”们纷纷点赞。赶水支局长陈宇说，催促后端管控协助解决问题的情况已不复存在，取而代之的是对支局需求的快速响应，甚至还主动询问是否有需要帮忙解决的地方。工作中彼此相互尊重，效率更是大大提高。

    结束采访时，分公司总经理运涛告诉记者，经过一年多时间的打造，分公司员工队伍的内生动力已非分公司当下主要矛盾，目前更为关键的是，分公司管控团队如何及时调整和优化市场经营策略，以积极适应本地煤电支柱产业关停、地方经济大环境受冲击的新形势，只要策略得当，凭借现有一线队伍的士气和能力，取得发展新突破只需假以时日。
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