淘宝密筹实体代购店 近期大规模招募加盟

淘宝网筹划的实体代购店有了最新进展。据消息人士透露，来自温州的民间资本计划投资1亿元人民币，联手淘宝共同建立实体代购店，该实体店面将提供淘宝商品代购、充值缴费和代订折扣机票等服务。

　　淘宝网已经低调启动实体店代购计划：在杭州市区“部落格”超市已经挂上了淘宝网的LOGO，并开始提供一些代购服务。上述消息人士透露，已经有来自温州民间资本的杭州公司愿意出资一亿与淘宝合作线下店事宜。

　　目前合作的具体细节双方还在逐步敲定中。

　　根据淘宝的计划，淘宝网实体代购店主要提供淘宝网商品代购服务和充值、缴费、代订折扣机票等便民服务，在淘宝未来的规划中，这些线下网点将遍布全中国。

　　据了解，这些淘宝网实体店代购点主要提供淘宝网商品代购服务和充值、缴费、代订折扣机票等便民服务，在淘宝未来的规划中，近期可能会大规模招募线下实体代购点加盟，以用最快的速度把类似服务推广到全国。

　　业内人士认为，电子商务和线下结合一直是一篇蓝海，也是传统渠道下一步突围的重点。但是在理念以及运营经验上的缺乏让传统去业自己做电子商务有很高门槛。所以，通过逐步渗透的方式和自己熟悉的运营模式来逐步进入电子商务领域就成了很好的选择。(崔西)


推荐文章：

基于实体代购连锁店的B2B2C平台

——中国网络购物革命性的未来

陆广治

随着支付、物流等瓶颈的逐渐消除和消费者基数的不断扩大，中国网络购物已经步入爆发式发展的时期，越来越多的资本不断进入，新的网站陆续出现，已有的网站也在积极探索有效的运营方式和赢利模式，更多实力坚强者在外围虎视眈眈，行业呈现出一种山雨欲来风满楼的氛围。如果说第一轮网络购物创业热潮更多的是让人们了解了什么是网络购物，通过泡沫的破灭让人们更理智的看待基于虚拟平台的商业零售；那么这一轮的热潮将是行业格局的大洗牌，也将是网络购物对传统商业模式的巨大冲击。

但是目前B2C的当当、卓越和C2C的淘宝、易趣等巨头都没有赢利，模式之争口水乱飞。网络购物的未来在哪里？笔者通过自身业内创业经历和工作积累，对其给出自己的答案——实体代沟基于实体代购连锁店的B2C平台。称其为“中国网络购物革命性的未来”，是博眼球，更是基于充分论证的结果。

一、我国网络购物的行业现状
在讨论未来之前，先看一看现状。对于目前行业整体现状，应该是这样一个定位——新一轮创业热潮已展开，处于爆发期之前，局面混沌，潜力无限。大致说来，主要有以下几个特征：

1、市场交易额增长较快，但占社会商品零售总额的比例相对仍然较小


上图是来自艾瑞研究的数据，很直观的看出几年来网络购物的市场交易额的快速增长。2007年第一季度网络购物交易额为108.3亿元，同比增长64.1％。

虽然纵向的增长速度很快，但横向比较，我国电子商务占社会商品零售总额的比例相对与其他国家仍然较小，2007年第一季度网络购物交易额108.3亿元，占当季商品零售总额的比例为0.51％；美国2007年第二季度网上零售成交额为318亿美元，占当季总体零售额的比例为3.1%。（没有查到系统性的数据，只能如此对比）。由此可见，我国网络购物市场尚处于起步阶段，潜力巨大。

2、B2C交易总额远远低于C2C交易总额
2006年全年网络购物交易额312亿元，其中B2C交易额82亿元，C2C交易额230亿元。

在04年以前无论成交额还是用户规模，B2C都领先于C2C，但是05年起C2C反超了B2C，而且占比规模越来越大。市场早期，由于商家消费者对于网络购物新型模式的不信任，所以商家的信任优势，可以帮助B2C从各类电子商务模式中脱颖而出，商业信用优势帮助他们迅速的占领市场。随着网络购物的第三方支付平台的出现，在一定程度突破支付的瓶颈，使得C2C成为网络购物市场成交量以及用户规模的主流。 
　　用户需求升级带来增速差异，随着中国网络购物市场的逐步成熟，网购用户的需求也不仅仅停留在购买的层面上，更多的用户希望通过购物结交兴趣相投的朋友，享受交易乐趣，需求的升级也催热了C2C这种更自由和灵活的购物方式的发展。相较之下，这些恰恰是B2C购物模式所无法实现的。2004年和2005年C2C购物交易额年增长率均超过200%，而同期B2C的年增长率均为50%左右。 
　　虽然C2C购物迅猛的发展速度和庞大的用户队伍证明其巨大的发展潜力，但B2C购物也拥有许多C2C购物所不具备的优势，如规模效应带来商品价格上的优势、商品质量更可靠和商品品类更规范等等，B2C购物利用这些优势在未来迎来发展高潮也不无可能。

3、B2C市场群雄混战，C2C市场淘宝独大
2006年B2C的82亿元交易额中，领头羊当当年销售额仅为5亿多元，所占交易额比例较小，B2C市场处于群雄逐鹿的状况。而在C2C方面，230亿元的交易额中，淘宝以169亿元占据了73.5％的绝对份额。

4、行业整体盈利状况不佳
淘宝继续实行免费策略，以后全面收费也是难以期待，招财进宝的尝试以失败告终，寻找盈利模式仍是淘宝的问题。B2C中，走综合性商城路线的当当、卓越等多年来都未能实现盈利；倒是专注于某一类或有限几类商品的购物网站很多实现了盈利，如九钻网、红孩子、北斗手机、七彩谷等。但这些网站的盈利更多的是给予行业盈利模式的探索以启发，而不能从整体上引领行业走出迷雾。

5、B2C、C2C相互融合的趋势越来越明显
淘宝商城的开通、当当卓越店中店模式的运行，体现了网络购物市场的主导企业不再满足于现有的竞争优势，纷纷拓展自己的业务领域。其中有些已经初获用户和市场认可，一些则在激烈的竞争中被淘汰，而更多的则是在探索中发展前进。网络购物市场两大经营模式（B2C 和C2C）融合趋势越来越明显，但这种融合不再是模式上简单的复制，而是结合自身的网站资源优势进行创新性的融合。

二、网络购物行业发展模式的评析
目前我国网络购物行业模式之争观点纷呈，在市场未给出明确的答案之前，哪一种声音都不能占据绝对的主流。

1、淘宝——C2C模式
首先要明确一点，虽然淘宝走免费模式，且没有寻找到有效的盈利模式，但我们说到目前为止，其发展是成功的。如果采取收费模式，或许能够盈利，但所得到的盈利也不会很多，且不一定能够打败ebay，占据市场绝对份额。更重要的是，达到目前这样的网络购物的民众认知度、市场规模，只怕需要多花两年左右的时间。到最后，因为中国商业竞争的激烈，还是会有其他网站推出部分或全部的免费策略。对比之下，现在的免费模式，既很好的培育了市场，也占据了绝对的份额，在C2C领域做到一家独大，积聚了非常旺盛的人气。虽然付出了前几年的投入，但有这样的人气，一定是可以找到盈利模式的。想想腾讯QQ前几年的步履蹒跚和现在依托庞大会员数量的长袖善舞，或许会有更多的认同。

但是淘宝现在的问题也确实就是盈利模式。因为市场并没有发展到相当成熟的地步，超前的思路虽然推动了市场的发展，但淘宝自身一定程度上也承担了很多行业的成本。被宠坏了的卖家，也为淘宝的盈利之路增添了很多的障碍。

推出淘宝商城是一个漂亮的动作，网络购物没有B2C、C2C的明显界线，模式融合是趋势。

淘宝可以预见的盈利模式有两个方向：一是增值服务；二是与线下对接。

虽然06年招财进宝的推出失败了，但不是招财进宝本身的问题，而是操作不当和竞争对手做动作所致。在这方面，淘宝一直在探索，我相信，在增值服务上取得盈利是现实可期的。

与线下对接，淘宝的思路是百货商场，试验性质的动作是上海南京西路的“淘宝城”，对此并不看好。虽然网络购物发展很快，但目前0.5%左右的消费品零售份额说明，与传统零售业对接，或者说传统零售业大举进入，才是网络购物爆发的关键。线下零售商实力雄厚，线上却没有亮眼的表现，不是不想，也不是没有尝试，实际上是尝试了但不理想。两者的融合不是同时经营就可以解决的，定价策略、推广成本、物流体系、服务等等的问题，才是融合的关键。淘宝百货商城的思路并没有解决这些问题，那么，不管如何定位，相对于实体的小商品市场、百货商场或者沃尔玛，有什么优势？我实地考察淘宝城的感觉，业主都是追求店面销售的业绩，并没有突出介绍网店渠道。相反，因为局限于网络销售的概念，相对于小商品市场，淘宝城的商品种类明显受到了限制。淘宝城开业一年多，也还是默默无闻，商场人气不旺，试验动作并不成功。吸取经验教训从独立的百货商城创出一片天？不是很看好。

在目前的网络购物行业中，淘宝是最有资格引领行业方向的。但行业发展和竞争是一个长期的过程，接下来的战略决策中如果出现重大失误，或者其他竞争者首先把握战略制高点，淘宝很可能会丧失已取得的领先优势。

2、当当——B2C综合商城模式
走综合化路线，超越卓越成为B2C市场的老大之后，当当的一系列举动让人看不懂，或者说不看好。

06年初推出当当宝，进入C2C市场，几个月之后就悄无声息，除了留下个当当宝的网页，就是烧了一笔钱，很不成熟的冒进。在主业B2C没有做大作好的情况下，又想从C2C市场分一杯羹，但很显然当当将C2C的市场看得太简单了。

当当还有一件让人很不理解的一件事，即推出当当分类信息。其意图就是通过分类平台吸引人气达到促进其B2C业务的增长，很明显也没有达到其目的。

经过一些思路混乱的动作之后，当当终于理智了，也保守了，表现在：

其一是推出加盟网站策略。用售价的10%作为代价吸引各类网站添加链接，增加人气。老套的策略。3年前中国网民想到网络购物就会想到当当、卓越，现在还采取这种方式增加人气，可见其不自信。当然，这一策略的好处是不用预先花费宣传成本。

其二是店中店的操作模式。收缩自身的产品线，其实表明了当当图书之外的百货类商品经营并不理想。通过店中店收取租金，是移植了亚马逊的做法。或许对其现状来说，是一个不错的选择，但至少看出，在经历一系列的冒进之后，当当变得保守了。处于一个快速发展甚至爆发前进的行业，以这样保守的心态，当当是无法引领行业走向的。

当当很大的一个优势是自建的仓储和物流系统，这是当当无法盈利的主要原因，但市场爆发式发展之后，充足的市场容量或许可以让当当的优势得以展现。最近当当融资失败，说明了当当还是有很长的路要走。

3、红孩子——B2C专业经营模式
这一类网站还有九钻网、七彩谷、新蛋网、北斗手机等网站，因为没有巨额的宣传费用，仓储成本相对不高，专业领域精耕细作，这些网站都取得了不错的盈利。

这里选择红孩子来探讨，是因为：一方面，红孩子表现最为亮眼，经营产品的种类也在扩展；另一方面，红孩子成功的精髓就是其有效整合线上线下资源，一定程度上体现了行业应该努力的方向。

严格说来，红孩子并不是标准意义上的网商。红孩子采取的运营模式是“目录+网站”，目录为主。营业三年，通过网站实现的销售额才达到总销售额的10%。但恰恰正是红孩子团队明智的选择了最贴合目标客户的营销方法，而不是确定一个思路后，再去完善配套的物流、支付等等。红孩子最初定位就是零售商，销售婴幼儿用品的零售商，然后根据这一定位寻找合适的营销思路。

对于红孩子的成功，也应当客观的看待。在目前的市场情况下，红孩子的营销方式受到了欢迎。但随着其产品线沿着“家庭购物通道”的思路拓展，目录为主的方式是不是能够一直可行？毕竟婴幼儿用品有着利润空间大、需求刚性强、传统渠道供应相对不充分的特点，足以支撑目录发行的成本。当产品线扩展到化妆品、家居日用等种类后，一方面会存在新的产品线投入产出比相对较低的可能，另一方面对一个家庭来说目录越多，其边际购买量会越小。随着产品线的扩张，对网络购物渠道的依赖必然会越来越强，那么如何避免当当卓越的困境就要值得深思了。

4、麦考林——B2C简单融合传统零售模式
应该说，麦考林很大程度上就是红孩子的师傅。一直以来，麦考林的运作基础就是目录式营销。在网站之外，相对于红孩子，麦考林多了实体经营的方式。考虑到目录式营销的特殊性，麦考林的产品种类一直控制在相对较少的数量上，即使06年销售额已经达到1.5亿的规模。

所以说，相对红孩子，麦考林其实更把握住了目录式营销的精髓，但因为定位于城市白领的综合消费路线，相对于婴幼儿用品支撑红孩子的快速发展，其经营的产品种类不能提供足够的推动力。正因为此，麦考林在目录和网站之外，还开设了多家实体体验店。但是，麦考林的线下结合仅仅是简单的同时经营，在线下零售巨头没能很好的切入线上渠道时，麦考林的这种简单兼营还是无法回避很多尚未解决的物流、客户定位、推广等问题。

5、2688——深度融合线下渠道的大胆尝试
很多人认可网络购物必须有效结合传统零售业，才会有光明的未来。但是，如何结合是的难题。这当中，2688借鉴日本7-11便利店的代购点模式，通过实体代购加盟店的模式，有力的撬动了坚冰，是目前市场上最有新意、也最值得期待的网商。

当然，对2688这样的定位，更多的是从行业发展的探索角度出发，而不是说2688很快就可以成长为行业巨头。

2688通过免加盟费、预收货款的方式，运行代购点模式一年多时间，全国已经发展到两千多家代购点，在有些发展相对成熟的省份已具备一定的知名度，如山东已有三百多家代购点。

代购点模式最核心的竞争力在于通过代购点的垫付货款，可以实现低成本的见货付款，这是依托第三方物流所无法做到的；同时，通过代购点，可以很好的实现网站宣传和售后服务。

对代购点来说，只需要付出预付货款，保持周转，就可以获得额外收入；对于2688来说，一个代购点就是实实在在的宣传平台，对代购点周围可以达到很好的宣传辐射效果，同时，对于代购点也是有业务才有提成，不会花费无产出的推广费用。

从理论上来说，这是一个很好的线上线下的连接模式，2688一年多的发展来看，也有很不错的效果。但是深入分析，也有很多斟酌之处：

其一，2688和正普软件都是一个体系下的业务，2688的管理思路很大程度上还是沿袭正普软件的粗线条，且老总绝对所有，绝对控制。对于一个初创的企业，有能力和魅力的老板绝对掌控，可以达到很好的效率。但正普软件已经做到国内家用软件的龙头，还是以低工资使用素质较低的员工，老总掌握绝对话语权，已呈现瓶颈。面对2688代购点这么一个庞大的运作体系，继续沿袭这样的管理方法，必然无法胜任。

其二，这样宏伟的构思，应当是要有一个健全的体系来运作的，这里面，既包括人员体系，也包括资本结构。以目前2688既不招揽人才，也不出让部分股权吸引外来资本，完全以陈旧的家用软件体系的人力资源和自有资金，确保老总绝对掌控的运作方法，只怕更多的是体验理想和现实的差距。这里面可以看出和淘宝相比完全相反的两种思路：淘宝是先投入，把蛋糕做大，然后尽可能争取较大份额；而2688是量入为出（仅以家用软件业务的利润为限），蛋糕绝对独享。我想，以2688这样的心态，更多的可能是给别人提供借鉴，如果蛋糕可以做大，独享怕是不能。

其三，这样一个构思本身也有值得推敲的地方。回头我们看看当当卓越，为什么不能盈利？在中国无法实现零库存，走亚马逊路线，要承担非常巨大的仓储成本，这就是关键之处。走小而精路线，以前的卓越很滋润，现在的麦考林也赚钱，但都不能成长为大象，所以当当卓越都走上了综合化多品种的路线，因为仓储的问题，长尾没有带来盈利，反而要付出巨大的仓储费用。当当说，只要销售规模达到一定的量，就可以实现盈利，我也相信，而且，我觉得两三年内，当当一定会实现盈利的。但是，以这样一种负重的方式，即使勉强盈利，当当只怕也无力负载整个行业的前行。当当的问题就是相对于有限的网络销售而言其仓储物流体系过于巨大，那么我们来看看2688，相对于其网络销售而言，代购点体系是巨大的。一个再成熟再庞大的零售渠道，在消费者眼中都只是选择之一，而消费者天生的心理就是货比三家，所以沃尔玛如此巨头，也只是占据了美国零售业3%的市场份额。2688代购点平台只提供2688的网络销售，没有其他选择，资源浪费，具体到代购点所得也是非常有限。

总之，2688的模式探索给了我们很多的惊喜，但因为代购体系的定位，也因为自身运作管理的问题，也让我们无法抱以厚望。

三、基于实体代购连锁店的B2B2C平台
中国网络购物的未来，我的看法，是“基于实体代购连锁店的B2B2C平台”。

“基于实体代购连锁店的B2B2C平台”，具体解构为：首先是一个平台，为线下零售商上线提供很好的管道的平台；其次这个平台应当是有效整合仓储、物流、支付、服务等方面，那就是仓储中心通过自有的物流系统向各代购点配送。

1、项目基本情况
①项目解释

基于连锁实体代购点的B2B2C平台：首先是一个B2B2C网络购物平台，自身并没有产品库存，通过整合众多B2C商家（或相当规模的C2C卖家）的产品资源，为消费者提供优质的网购产品和充分的选择，为网络卖家（B）提供可以到达网络不活跃人群的销售平台。其次，平台依托的是连锁实体店面。

②项目发展路径

（1）区域内高校基于连锁实体代购点的B2B2C平台；

（2）引入第一轮风险资金；

（3）全国高校基于连锁实体代购点的B2B2C平台；

（4）第二轮或更多轮风险资金；

（5）从高校向县级城市（包括）以上的城市社区延伸；

（6）向乡镇的延伸。

③项目运作结构

上游：按商品大类选择规模B2C商家和C2C平台的超级卖家，能够提供一定的利润空间，商家自身知名度和信誉度较好，商品价格有竞争力。

中游：网络平台，提供的功能主要包括规模卖家的商品销售和加盟代购点店面业务的网络营销。其中品牌商家的商品销售，一个商品大类提供2-5个品牌商家，为消费者提供优质商品和一定的选择空间；代购点店面业务的网络营销在初期主要是吸引店面加盟的主要手段，通过平台，可以很好的将店面业务拓展到区域内的同类市场，扩大店面收入，增加其对平台的依赖，后期将是平台C2C业务的主要构成。

下游：加盟店面，平台出资完成店面形象的统一设计（招牌灯箱等），店面承担周边顾客的当场交易业务，交易前店面预付货款，交易后回款并获得提成。

2、项目前景
国内网络购物2006年交易额为312亿元，增长速度保持在60％以上（如果出现较大的创新或改进，会有更大的增长，例如支付宝的出现让C2C在04、05年达到了200％以上的增长）。目前网络购物交易额只占据社会商品零售总额的0.5％左右，相对美国的3％以上，存在着很大的增长潜力。

网络购物和传统渠道的融合是行业趋势，目前也有一些亮点出现，个人认为这是网络购物行业新一轮整合的机会。目前2688的代购点模式，通过校园和社区周围的店面兼营2688代购业务，在县城的代购点一般可以达到每月2－3万的销售额，大学校园周围有些代购点甚至达到每月3－4万的销售额，而纯网络的B2C商家，即使当当，在相同的人群中月销售达到1000－2000元就已经是乐观的估计了。这里面体现出有效的经营模式可以撬动的网络购物市场规模是远远大于现有规模的，而且特出的一点在于，目前网络购物模式没有很好的解决诚信问题（不是商家自身诚信，而是顾客对行业诚信的不认可），宣传推广的投入产出比很低，规模化B2C商家往往陷入品牌建设的需求和宣传投入回报低的两难境地，而实体代购点的店面宣传投入相对不高且可控，效果相对要好很多。

网络购物目前商品种类已经拓展的非常广泛了，除了传统的化妆品、饰品、服装、虚拟物品等，大件家电、家居建材等商品也越来越多，甚至净菜也可以通过网络销售得有声有色。未来，网络购物将是传统行业的必然平台，哪一个平台能够有效整合渠道，最好的让顾客实现购物和服务的一站式满足，这个平台就是未来的赢家。而深入社区的店面是这样的平台提供的服务到达顾客的最有效的通道。

3、市场分析
①人群分析

纯网络管道的销售的目标市场主要是15-35岁的经常上网的人群，而且这个人群中持续网购的只是一小部分，大部分人的网购行为是偶发性的。

实体代购点通过网络和目录可以带动的人群范围相对较广，通过见货付款的交易方式和店面的售后服务，可以限度的消除消费者对网络购物的不信任，并迎合国人使用现金的习惯和见货交易的审慎心理。

②消费需求分析

消费者对网络购物的需求，主要包括低价、优质、比较、便捷、快速等，优质可以通过平台对上游商家的选择解决，此处不讨论。

“低价”是网络购物相对实体购物的一个重要优势，但部分畅销品实体店面往往也是薄利多销，价格操作空间并不大，这时的选购更多是出于便捷的考虑；对于实体店面并不是走量的商品或者利润空间较大的畅销品，网络购物的低价操作对实体店面有一定的优势。

“便捷”是网络购物最具潜力的竞争优势。2688在中西部省份的县城代购点销售表现好于一线城市，表明在传统商业不够充分的地带，网络购物的便捷性往往会有更好的表现。网络销售的物流和支付是上下游都关注的重点。相对来说，纯网络管道的销售将每一笔订单的物流和支付独立操作，不管物流和支付发展到如何成熟的地步，对消费者来说，都要完成一次较为专业的交易流程，付出一笔物流费用，而这两者恰恰是横在网络购物和消费者之间的一道不矮的门槛；而基于连锁实体代购点的B2B2C平台将物流集中化，将支付流程内部化，这样消费者每一笔订单所承担的运费可以大大降低，同时交易也演变为见货后的现金支付，只需要商品信息能够通过网络或者目录到达顾客即可，交易门槛较低，便捷性大大提高。

“快速”往往是很多网络卖家竭力追求的误区。从消费心理来说，消费者尽快到货的需求很大程度上不是源于快速到货的要求，而是出于在较长一段时间内不知道货物运送进展所导致的焦躁。所以现在先进的物流企业会将物流环节分为若干的节点，客户可随时查询货物进展的节点状态。目前大部分网络卖家在顾客付款后和货物送达前的流程中并没有状态交流的环节。

4、竞争分析
①传统店面

传统店面的优势在于当面交易、立时取货。网络购物的优势在于价格相对较低、品种丰富。在诚信和交易便捷方面解决得越好，网络购物对实体购物的替代会效应会越强。

②纯网络管道的B2C卖家

纯网络管道的B2C卖家和基于连锁实体代购点的B2B2C平台最根本的不同在于目标市场不同，后者的目标市场远比前者来得广泛。纯网络管道的B2C卖家的目标人群地理上的分布密度较低，宣传以网络推广为主，在客户达到一定数量后进一步增加销量的难度高。基于连锁实体代购点的B2B2C平台区域内通过店面辐射有效撬动周边人群，以店面宣传为主，市场潜力大，长期来说，网络购物的发展趋势应当是平台相对强势，而单独的卖家会相对弱势，部分弱化为平台的供货商。

③目录+网站的网商

目录行销为主的网商目前表现亮眼，但这个模式只是适合刚性需求较大、利润空间较高的一些商品，并不能推广到大部分商品种类，其业务构成相对来说，和综合性的平台不会有太多冲突，而且即使基于连锁实体代购点的B2B2C平台能够运作充分，目录行销还是能够依靠强势的广告宣传和目录推广取得良好的表现。

④建立实体代购点体系的大型综合性B2C商家

目前这一方向的商家主要有两个：2688和D1便利。2688按照这一思路运作1年，全国已有2000多个代购点，而D1便利只是刚刚启动，但运作方式基本相同。

单一商家建立的实体代购点体系，其业务内容只有该商家的网购代理，潜力发挥不够充分，造成很多代购点获得的回报较低，和网站之间的结合度较低。所以2688目前代购点体系的运作中的瓶颈在于两点：一是代购点体系建立的困难，不能清晰的看到回报空间，店面加盟的动力不够；二是店面推广积极性不高，由于回报有限，大部分店面并不愿意花费精力去做宣传。

基于连锁实体代购点的B2B2C平台中，规模卖家的B2B2C业务可以通过对卖家的筛选，提供较低的价格和一定的购物选择，能够吸引较多的客户。提供加盟代购点店面业务的网络营销，直接为其主营业务提供无投入扩大规模的机会，这样其宣传积极性会大大增强，而代购点的积极性是这一模式最重要的基础。

5、财务分析
主要考虑区域内（例如为上海）高校基于连锁实体代购点的B2B2C平台能够运作成功所需要的投入、能取得的利润。以30家实体代购点测算，预期完成这一阶段运作需要8个月时间。

①预计投入：20万

（1）人员薪资投入：12万

以四个技术人员（网站开发之后一两位将作为市场人员使用）和一位市场人员计算，平均月薪三千，预期准备8个月的薪水，共约12万。（网站开发三个月，代购点建设初期预计花费2个月建设15-20家，并在后三个月持续建设达到30家）。

（2）办公场所和固定设备投入：4.5万

1年办公场所合约2.5万和五台电脑及办公桌椅2万

（3）代购点店面形象投入：2万

30家店，以平均每家600-700元招牌或灯箱费用计算。

（4）店面宣传单投入：1.5万

4k铜版纸彩页，初期每店3000份，合计10万份计

（5）流动资金：5万

主要用于初期销售资金垫付及管理费用。正常运作之后应当是代购点预付货款，但在初期，可能还需要一段时间网站垫付，和店面当面交接来逐步建立信任（尤其是金额较大时）。预计预备两到三日的周转量。

②预计利润

预计完成网站开发进入市场推广运作阶段后，会逐步有一些销售利润，但区域内代购点体系建设到位需要4-5个月的时间，这当中，高校暑假（或者寒假）会有两个月的销售中断影响（或者订单较少，单位费用较高）。每个高校代购点的月均销售额预计4万，总的提成额度在7%左右，给代购点提成之外预计每个点网站1千元左右（初期仅就网购业务，收入在业务多样化之后会有很大增长，例如培训机构宣传报名代理、服务性项目的植入、代购点目录宣传的开展、商家宣传的广告收入等等）。

6、个人的一些看法
其一，随着百度进军C2C，C2C行业竞争会更加激烈，但淘宝在如今4000多万网购人群和占据B2C、C2C总销售额过半份额的情况下，进行了尝试，仍未寻找到有效的盈利模式，C2C现在的运营方式，竞争是花钱买市场份额，盈利必然需要很大的创新。

其二，C2C的盈利出路应当在渠道控制上，纯网络平台针对空间的交易前收费没有出路，有效的渠道控制下针对每一笔成功订单的交易后收费才是未来的方向，所以淘宝之前推出支付宝，目前在努力向线下延伸。淘宝每一步举动都是长期战略下的子战略，很大程度上不是以对手的策略为主要决策考虑。C2C行业中的跟随者和进入者其实很需要有效的战略规划，否则赶超淘宝会很困难。

其三，网络购物模式融合越来越明显，淘宝、当当其实都在向B2B2C平台进发，竞争中谁能取得渠道控制的优势，谁就是未来的赢家。网络购物和传统零售的融合竞争才是业内经营者战略决策的最迫切考虑。

其四，网络购物相对于传统零售的两大优势——价格和便捷，在目前阶段其实更需要考虑便捷。价格竞争应该是在市场规模比较充分之后洗牌过程中的重要手段。在目前第三方物流较好到达和网络普及较好的地方，都是实体零售非常发达的区域，同时网络购物市场规模还很小，注重价格竞争会大大缩减行业利润，对自身盈利和成长提出了很大的挑战。而2688代购点在山西、陕西等地的表现好于上海、北京等大城市，已经说明了巨大市场空白的存在，需要的有效的方式去到达和撬动这个市场。甚至我们思考征途在二三级城市和乡村的有效营销所呈现出的出色表现，也应该将网络购物的目光从一二级城市向下扩展了。

其五，相对于纯网络管道，这一平台可以有效到达网购不活跃人群（考虑一下网购总额只是零售总额的0.5％应会明白其空间），同时渠道控制力非常强，销售额越高，在商业链条中相对于厂家和平台卖家越占据话语权。如果这一模式局部运行可行，可以预见，行业规模的扩大过程中的得益者不是B2C卖家和纯网络的平台，而必然是这种结合线下管道的平台。

其六，单个B2C网上建设这一代购点模式，如2688，存在的问题是：商品和价格不是竞争的结果，相对来说竞争力不强；每一个代购点的收益大大减少，整个体系运作不充分；由于销售量不充分，体系运作相对负担较高，内化仓储和物流成本之后，能得到的利润很大的可能不如平台高；仓储投入过高，初期品牌建设成本高，而平台不会有库存压力，品牌建设很大程度上会借力品大型B2C卖家的品牌。