在中国电信重庆巴南分公司鱼洞支局，有这样一位90后“小CEO”，他革故鼎新，打破旧有模式，在实践中探索出一条渠道管理的新模式。划小承包半年时间，所辖12个专营店累积发展移动业务1548个，宽带552条，销售终端2627部；自去年6月以来，所辖区域累积发展二级网点82个，网点宽带、手机发展量均实现了逐月增长。他就是最近获得2014年集团公司划小承包工作最佳“小CEO”称号的原鱼洞支局渠道经理、现鱼洞支局局长助理尹兴吉。
2014年4月，为增强企业活力和内生动力，
中国电信重庆公司开始全面深化改革。尹兴吉在进入企业不足一年的时间里便迎来了大展拳脚、施展抱负的机会，赶上了“最好的时光”。在分公司鼓励及承包政策激励下，尹兴吉承包了支局渠道运营管理工作，成为一名掌管4个市代商门店、8个个体门店的“小CEO”。
尹兴吉坦言，划小承包工作对其最深的影响便是观念的转变。渠道承包前，作为一名执行者以及渠道代理商的一线员工，思想观念普遍停留在“等、靠、要”的状态，更多的是承接分公司的项目和方案，对前端的网点、代理商给予有效的支撑。而承包后，他成了一名实际掌控渠道“人、财、物”的“小CEO”，在分公司的大政策指引下，结合当地实际，“我的地盘我做主”，自行组织炒店和专项营销促销活动，努力实现渠道发展与收益的化。
在承包感言中，尹兴吉说，划小承包使自身与企业的发展愈加休戚相关，“作为小CEO，要带领团队，在所属的一亩三分地上种好地、结出果”，为团队成员谋红利，为企业谋发展。
尹兴吉在渠道运营调研中发现，各厅店依然采用“等客至”的旧有运营模式。他受“超越杯”小区营销启发，提出了“旺季守店、淡季出门”的理念，将厅店的营销触角延伸至小区，把电信产品送到用户家门口。
与代理商进行沟通后，尹兴吉决定在代理商之间开展小“超越杯”竞赛，随后1个多月的时间里，由代理商和支局人员组成四支队伍，每周三至周日进驻不同小区进行营销宣传。此次竞赛取得了初步成果，直接为支局带来了万余元的新增收入。
在二级网点建设项目中，尹兴吉积极利用社区经理地域熟、人脉广的特点，将社区经理作为二级网点拓展的主力，并对其实施建设激励，由此激发社区经理的积极性，半年左右时间，支局即建起82个优质二级网点。二级网点结算发展激励周期较长，发展积极性易受影响，尹兴吉向分公司申请，采用由自己先行垫付的方式，将二级网点激励结算控制在一周以内，由此极大地提高了二级网点发展业务的积极性。
在渠道内部运营管理上，这位“90后”也有自己的套路。一是转变代理人员的营销思维，灌输“流量经营”与“智能机销售”的理念，让其知晓卖流量其实就是卖应用、卖操作，在移动业务发展方面，从思想层面引导代理商，把自己定位为“我们就是卖智能手机的”。二是教会代理商针对已有相对固定的套餐模式，因地制宜，根据当地情况开展不同的促销，以提高用户的购买欲望。三是明码标价激励代理商。除终端销售、新业务提成等激励配置之外，将12个门店划为3个大网格，实行网格内部一小拼，网格外部一大拼，周周一小奖，月月一大奖制度，实现一线人员与门店双赢，充分调动员工积极性，使整体团队迸发活力。四是持续拓展代理商在渠道中的运行能力，与所属网格二级网点进行配对，实现收入经营共进退。五是打造渠道差异化。在扩大社会渠道网点规模的同时，要求每个店都要在终端、资费等方面有不同的特点，体现店面的差异化，同时引导渠道代理和一线人员以业绩论英雄，发展越好收入越高，体现激励的差异化。
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