中国移动的2000年有多重要

都知道国内的三大运营商中，移动是客户最多时间最久的。而对于移动来说，2000年尤为重要。

2000年4月20日，中国移动集团正式成立。同年6月28日，中国电信（香港）有限公司更名为中国移动（香港）有限公司。这是“中国移动”这个名字第一次出现在世界通信历史的舞台上，中国移动终于有了自己的名字，当时应该很多人预料到，这个名字将成为后来叱咤风云的行业巨头。

而同年的5月17日，原有的电信局，在剥离了无线寻呼、移动通信和卫星通讯业务后，主体部分成立了中国电信集团公司。虽然中国移动集团似乎成立在前，但中国电信这个名字早已为人所知，并且中国电信集团继承了更多电信局的传统业务，因此，人们通常描述发生在这一年的“电信移动分离”为“中国电信第二次分拆”。



中国电信第二次分拆，其得失功过，这么多年以来一直多有争议，但如果站在当时的历史时点，在当时诸如“入世”谈判、强化竞争等背景下，当时的管理层基本无暇也无力对分拆的后果予以充分的认识，只是大概感觉到当时的中国电信（电信局）把固定电话这种传统业务和移动电话这种创新业务捆绑在一家企业似乎有点不妥，尤其是这二者间还存在替代关系，分拆似乎成为了必然的选择。但是，谁也没想到，被指责为寡头垄断的中国电信在被剥离了移动业务后，崛起的中国移动会成为更大的寡头，当然，这是后话了。

而其实在2000年，中国移动的寡头迹象已经有点明显——

这一年，中国移动继续扩张，完成了对北京移动、上海移动、天津移动、河北移动、辽宁移动、山东移动、广西移动等7家公司权益的收购，扩大了公司规模，实现了对中国内地沿海省、市、自治区的全线覆盖，覆盖近半数全国人口，服务用户数占中国内地移动通信用户总数的53%。

这一年，中国移动的用户数量达到4513.4万户，同比增长了189%，约占中国内地同期移动电话用户总数的53%。按用户数量计算，中国移动成为了全球第二大移动通信运营商。更关键的是，当时全球很多地区第二代移动通信服务已经有较高的普及率，发展进入饱和阶段，而第三代移动通信技术尚未稳定成熟，但中国内地的第二代移动通信服务普及率相对仍低，其市场有着巨大的发展空间与潜力。


这一年，中国移动营运收入到达650亿元，同比增长68%，净利润达180亿元，同比增长达到惊人的276%。虽然从账面上看似乎蒸蒸日上，但肌理以下还是存有隐忧，当时移动电话话音业务仍然是中国移动最主要的收入来源，但这个收入来源却不怎么“牢靠”，由于全面推广神州行预付费业务，用户获得移动电话服务的初始成本大大下降，大量低端用户的加入，中国移动的MOU和ARPU都在持续下跌，比如，MOU同比下降了18.1%，只有299分钟；ARPU则同比下降了26.1%，只有221元，与此同时入网费收入也是呈下降趋势。

为了解决这个隐忧，中国移动仍然依循“增强内涵与外延增长”的发展策略，但在具体的执行层面有了新的变化——

第一、在管理层面，中国移动进一步加强内部管理，提高运营水平，同时，启动了“万恶”的KPI 考核制度。

这一年，作为一家刚刚走进新世纪的中国企业，中国移动在强化企业管理上花了很大功夫，最主要的方向就是向西方国家学习，怎么学呢？与华为花40亿巨资请IBM的咨询师进驻企业进行全流程彻底再造不一样，中国移动没有这么大刀阔斧，但相比当时国内的大部分企业来说，依然是相当激进——

中国移动依靠大大小小的各种咨询公司，从西方同行企业“搬运”了很多成功先进经验过来，从某种意义上看，中国移动那几年几乎是凭一己之力养活了国内近半数咨询公司。而这一年，中国移动第一次获得了最佳中国管理公司的奖项。

在管理方面最值得一提的是，中国移动从2000年开始实行了360度考核体系，对运营子公司进行了全方位业务考评，并建立与之相适应的激励制度，而这就是后来让人闻风丧胆的KPI考核制度的原型。



而关于这一点的功过得失很难说得清，其功在于强化了对子公司的管控，确保全集团一盘棋，步伐一致地去落实指令；而这套体系的弊端在于抑制了子公司的创新，总部由于长期脱离市场一线，从某种程度上其市场策略是过于理想化、脱离实际的，而集中管控的KPI要求，又让子公司过于专注去完成那些脱离实际的考核指标，而无暇去关注市场变化，不能及时通过业务及技术的创新去捕捉市场机会。如果从20年后的结果来看，KPI考核依我说总是弊大于利的。

第二，在业务层面，中国移动推出很多“首开先河”的全新的举措，推动移动通信业务从传统的语音服务向多样化的增值业务转变。

这一年，中国移动率先推出资费套餐服务，当时共推出了6种不同的资费套餐，分别是98、168、268、388、568、788，如果拿现在的资费套餐和当时相比，会发现当时的资费贵得让人咂舌，比如98元的套餐，只包含170分钟通话，折算下来是6毛钱一分钟！

这一年，短信息业务开始爆发，短信息使用量在一年间，从第一季度的5672万条增长到第四季度的19152万条，增长幅度高达237.7%，从此短信息业务成为后面十年中国移动收入的重要来源。

这一年，中国移动率先对渠道进行统一管理，制定了统一的服务规程，统一的企业标识，并通过业务运营支撑系统（Boss）实现了集中用户管理，缩短了各项服务的处理时间，这个举措在当时绝对是超前的。



这一年，中国移动把客户满意度提到了全新的高度，为了保障客户服务质量，中国移动甚至聘请专业市场调查公司，通过网上有奖调查、电话访谈和深入访谈等形式，对客户满意度实行动态监控，通过第三方独立调查报告改进服务流程，并随时发现和解决相关环节的问题。

这一年，中国移动开始建设CMNet IP骨干网，并开通了IP长途电话服务，为用户提供新的长途通信选择。此外，推出了商用的WAP服务，用户可以通过移动网络实现高速上网（高速？年报中就是这样说的）。

第三，值得独立成章来讲述的是，这一年中国移动推出了移动梦网“Monternet”，以全新的业务模式，拯救了当时危在旦夕的中国互联网，包括今天的巨无霸——腾讯。

为了推动无线数据业务的发展，中国移动建立了统一的无线数据平台，并利用此平台推出了移动梦网Monternet，在中国开创了将互联网门户网站和移动服务合为一体的业务模式先河。

移动梦网在当时被定位为中国移动统一移动互联网品牌，是聚集所有移动互联网服务的门户。在当年第四季度，中国移动推出了“移动梦网创业计划”，短短两个多月时间，全国已有102家服务提供商签约，合作开发移动互联网市场，由中国移动提供通信通道和移动信息服务平台，由服务提供商提供移动互联网内容和业务，其中就包括当时处于风雨飘摇中的腾讯。



当时腾讯和其他很多初创互联网企业一样，虽然手握上亿用户，但没有可靠的盈利模式，日子过得很拮据，当时马化腾一度想把腾讯卖掉，只是价格谈不拢一直没卖成。到了2000年，腾讯的春天来了。

中国移动启动了"移动梦网创业计划"，其核心是“以客户聚集者的身份架起服务提供商与用户之间的桥梁”，当时官方宣称以及媒体解读都认为中国移动开始以一种平等合作的态度与业务伙伴坐下来讨论一些发展问题，人们为此而热泪盈眶，热泪盈眶的小伙伴们里面就有腾讯。

当时手握上亿用户的腾讯终于找到了盈利模式，迅速切入到移动及电信增值服务领域，利用与中国移动的关系，成为SP供应商。一年时间，腾讯实现了1022万元的纯利润，生存问题终于得以解决。

可以说中国移动的移动梦网拯救了一大批像腾讯这样的互联网内容提供商，但对于中国移动而言，移动梦网似乎并不是什么好的生意，用一句俗话说就是“羊肉没吃到，惹得一身骚”，移动梦网虽然流量巨大，但给中国移动带来的营收贡献并不怎么明显，反而，移动梦网由于业务流程上存在问题，尤其是在计费、扣费上，这在一定程度上导致了中国移动用户对于中国移动乱收费的刻板印象，这个刻板印象为患很深，直到今天。



这一年，中国移动在无线数据业务上取得了空前的成功，这在一定程度上导致中国移动在对新技术的预判上发生了偏差，主要表现在对3G的态度发生了变化——中国移动认为大规模第三代移动通信市场需求的到来可能会比原本市场预期要晚。而事实上，日本在2000年就正式商用3G，韩国在2001年也启动了3G业务，到2003年欧洲大部分国家，以及美国都悉数启动了3G业务，而中国移动一直到2009年才推出3G服务。

最后，还是谈一下员工工资。这一年，中国移动在员工工资上的支出为39.91亿元，同比增长了76.9%。而这一年中国移动员工总数也到达38343人，同比增长了近90%。而人均工资上，这一年由于员工规模的剧烈增长，人均工资在一定程度上有所回落，平均年薪至10.4万元，相比1999年的11.14万元，同比下降了6.6%。但是，这一年中国移动有针对性地扩大了员工认股期权实施范围，这个举动对于增强员工归属感和公司凝聚力都起到了非常好的作用。

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