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评点中国电信转型十年(二)红利:深水改革 与众分享

作者:范香娟
何谓成功的企业转型,是业绩的大幅提升?显然不够。回望历史,依靠粗放式手段维持阶段性业绩大幅增长但最终销声匿迹的企业并不鲜见。尤其是在资本密集、技术更新迅速的电信业,巨头垮塌的先例并不少见,比如MCI,比如百年企业北电。作为一家有着悠久历史的老店,中国电信的转型之路最值得称道之处在于,中国电信在行业内率先擎起了转型大旗,并牢牢把握住转型的精髓,由表及里,将一个“体态臃肿”的庞然大物逐步改造成关注用户需求、满足用户需要的企业。而且随着改革的日趋深入,中国电信正在积极探索,踏入改革深水区。

剔除沉疴

与悠久历史伴生的,往往是与生俱来的优越感、根深蒂固的思维以及难改的积习。2004年的中国电信是一家拥有67万员工、网络覆盖全国城乡、服务约2亿用户、年收入近两千亿元的特大型国有企业。如此巨人,要成功转型而不伤筋动骨并非易事。时任总经理王晓初带领团队苦思之后给出了对策——“外转形,内转型”,用精确管理剔除管理理念上的沉疴,激活企业的内生活力。

布网、放号、坐等收入,这一度是很多老牌运营商的经营模式,中国电信也不例外。但面对日渐激烈的市场竞争,这种被动式的发展模式显然已经不能支撑企业发展。为此,王晓初提出,转型既不是一次战术调整,也不是局部的业务创新,而是围绕企业发展方式的一次战略性大变革。以精确管理为路径,中国电信走出了一条“内转型”的道路。

所谓精确管理即精确的市场营销、精确的网络维护、精确的资源配置、精确的财务管理以及精确管理与IT系统的结合。中国电信的第一次大动作就是调整总部机构,撤销5个部门,精简机构,提高效率。以此为契机,中国电信逐步进行企业收入、投资、成本和人力资源的结构性调整,实现企业价值增长方式由投资成本拉动型向规模效益型转变。公司明确提出“精确管理”的转型重要路径,优化资源配置,推进体制机制与管理流程的多项创新,强化转型执行力。

从2005年开始,中国电信推进精确管理的实施,建立以市场为导向、以用户为中心、以效率为目标的企业运营模式,实现企业价值的化。公司要求每一项决策与投资,都要以促进效益的增长为目标,把有限的资金用在刀刃上。在人力资源上,中国电信高度重视“以人为本”的企业文化,强化核心价值观,满足员工精神层面的需求,挖掘员工身上的巨大工作潜力,为企业作贡献。

精确管理的实施在中国电信立见成效,对企业物流、资金流和信息流进行合理组织和有效管控,实现了企业内的资源优化配置,降低了经营运作成本。2005年,公司主营收入同比增长6.4%,而资本开支下降了4.3%,2006年资本开支继续下降8.9%,自由现金流同比增长了33.4%。可以说,精确管理是中国电信在管理转型方面迈出的第一步,也是立竿见影的一步,打通了公司管理的脉络,随着精确管理的进一步推进,中国电信逐步形成了战略-规划-预算-考核-评估闭环式管理,并先后实施了投资改革、集中采购、逆向物流等举措,彻底盘活了资产。中国电信这个巨人逐步灵动起来。

学会放权

十年前,电信运营商呼风唤雨,互联网企业更多充当SP的角色,依附于运营商。而今,互联网企业风头正劲,运营商则渐渐被“管道化”。尽管这听上去有些悲凉,但却是全球运营商都逃不开的难题,也是运营商该深刻反思的问题。究其原因,是因为互联网企业更具创新力,机制更灵活,决策更迅速,能更快抓住市场机遇。这是传统运营商普遍缺乏的元素。不过,观察中国电信提出的“一去两化新三者”等发展战略,可以发现,中国电信正试图将更多管理权下放,将更多资源下沉到一线,正符合“互联网思维”的精髓。

近两年,有机会走访中国电信各省区市公司的人会有一个共同的感触,即市场化和划小改革正深入各处,自下而上、由里到外地改变着这家传统运营商。中国电信的初衷是充分盘活企业资源,解决内生动力不足问题。通俗来讲,就是让员工将工作当作自己的事业来经营。俗语称“公司不是家”,要改变这一认识何其艰难。但记者调研后发现,市场化改革后,越来越多的电信员工主动加班,工作积极性空前高涨,从以前的“领导急”到现在的“员工急”,从以前的“要我干”到现在的“我要干”,从以前的“自己干”到现在的“发动社会资源一起干”。为做到这些,中国电信对以往的管理和运营机制进行了大刀阔斧的改革,给员工实实在在的收入增长、及时的激励、完全打开的职业通道,打造更加融洽的氛围。此外,更实现了机构扁平化,破除管理层“高压线”,支撑全面集约化,全力为一线“减负”,考评逆向化,基层一线给管理部门打分,构建了真正的倒三角管理支撑体系。比如将责任落实到个人,绩效多劳多得,各级领导层层挂钩、连带负责;取消县级以下分局,县公司直接对口一线营销单元;营销单元负责人岗位视才录用;将主要财务资源下放到一线班组;改变以往年初、季初、月初定死预算的制度,实行弹性预算,一线营销单元有要求,后端部门全力配合等。记者发现,在市场化改革实施深入的地方,员工个人收入普遍提高,而企业的运营效率更是空前提高。杭州滨江分局的朱玲是一名有着9年工龄的员工,提起市场化改革以后带来的效率提升,她感触颇多:“2014年‘双11’前,一家快递公司找到我们想紧急升级机房,我赶紧找市公司协调,结果原本需要15天的工作只用了3天就完成了。”

除内部市场化改革外,中国电信近年来在互联网业务领域的布局也值得关注。近年来该公司在全国部署了天翼阅读、协同通信、物联网、爱音乐、爱游戏、天翼视讯、天翼空间、爱动漫八大天翼基地,集约开发和运营移动互联网核心产品。后续加入行业信息化应用后,中国电信的基地数量已达24个。在新兴业务领域,中国电信意识到传统的管理理念已经不适用,为此特别实行了与基础业务隔离的管理运营体系和激励机制,8个公众互联网应用基地和教育、政务两个行业信息化应用基地实现公司化运营。

包容失败

转型,是国内外运营商的共识。多数运营商都有过转型的提法,但实施效果大相径庭,有些流于形式,有些草草而终。在中国电信,转型之所以让人印象深刻,是因为有很多举措对于一个央企来说十足大胆,创投就是其中之一。在这场鼓励员工创业的运动中,中国电信提出了“包容失败”的口号,在国家倡导深化改革的当下,中国电信的这一破冰之举有极强的标志意义。

2012年年初,中国电信启动亿元资金鼓励公司内部员工创业计划。3月22日,位于上海的创新孵化基地正式启动。中国电信希望,经过五六年的努力培育出具有一定市场影响力和发展前景的创新公司,培育移动互联网新军。中国电信的包容失败并不是空谈,天翼创投采取的是“专业孵化+创业导师+天使投资”的模式,整合了中国电信的资金、通信网络、营销网络、技术、品牌等各种资源,为员工创业提供了前所未有的便利。中国电信仅持少数股份,创业员工将获得两年的创业缓冲期,如果项目运营不佳,员工可返回原岗位。这条“包容失败”的口号让首批创业人员王军涛倍感温暖:“我已经成了家,有了孩子,如果没有集团这么好的政策,我也许不敢尝试创业。”成立两年来,天翼创投共征集了千余个创业项目,最终有68个项目入孵,涵盖移动互联网、电子商务、云计算、物联网等战略性新兴产业。

值得注意的是,国家目前高度关注混合所有制经济发展模式。就在2014年,天翼创投与社会资本的对接通道打通,混合所有制的基础已然打下。据王晓初透露,未来中国电信在互联网应用、ICT、云增值应用、大数据等方面,考虑通过控股、参股、兼并收购等方式进行合作,并探索将公司经营权交给第二大股东等革新举措。中国电信将积极发展混合所有制,引入稀缺的能力与资源,包括授权经营,规范公司治理结构,以及建立高风险、高收益的市场化激励约束机制,设立特区政策,包括放开投融资政策、人工成本总量、资源配置与考核权,以进一步激发员工活力。

中国电信开放合作大会上,原国资委副主任黄淑和曾表示,中国电信以开放的姿态进行广泛的产业合作,为中央企业大力发展混合所有制经济和全面深化企业改革发挥了示范作用。中国电信此前已专门成立了资本运营部。预计,随着更多开放及变革举措的实施,中国电信在创新领域将收获更多。
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