到杭州体验小CEO的第一天，来自中国电信集团公司党群工作部的王春辉迅速进入了角色，见证了江干支局景芳营业厅承包人和江干支局签订承包合同，在这个营业厅“蹲点”18天后，他感慨地对记者说：“这次体验小CEO就是为了从源头做好倒三角支撑工作。有了这些日子的见闻，回到本职工作上，我最深的体会就是要更好地为一线员工服务。”
历经两年的磨砺，
中国电信的划小核算单元改革已初见成效。而公司业绩、员工收入之所以会出现双增长，背后离不开倒三角支撑体系的逐日深入。记者在全国多个省份调研发现，在划小的过程中，一线经营单元被赋予了前所未有的责权利，随之而来的则是小CEO全面能力的迅速提升、后端和管控部门的全力配合，支撑起这些的关键即是倒三角管理体系。
机构扁平化，
破除管理层“高压线”
杭州滨江分局西兴支局副支局长助理黄露不久前处理了一个订单，某大型企业客户希望
中国电信帮忙做流量植入业务，黄露赶忙联络杭州市公司销售部同事给予支撑，仅一天就将业务计划反馈给了客户。而在两三年前，黄露也曾碰到过类似的客户需求，但长达一个月的流程最终让客户投向了别家。
记者在采访中得知的这件事充分反映出倒三角支撑体系的重要性。所谓倒三角管理即是相对于传统正三角管理提出的概念。倒三角管理构架将原来处于传统金字塔管理最下端且人数、与客户接触最紧密的一线基层工作人员颠覆为倒三角组织结构的最顶端，成为现场决策者；而原来处于金字塔顶端的公司高层管理者，则颠覆为倒三角的底尖，成为企业愿景的描绘者、战略的制定者、资源与新机会的创造者、信息的沟通者；中层管理者虽然位置未变，但角色发生了巨大变化，不再是将最高层作出的决策传达至组织的每一个角落，而是承担起问题分析、资源按需提供支持的责任，更重要的不再是传统管理的监督、考核、管理，支持基层员工的工作需要与目标达成则成为其基本职责。
安徽公司企业发展部主任胡宏如此形容倒三角和划小的关系：“构建倒三角管理体系与划小承包，两者相辅相成、缺一不可。只有真正建立了倒三角管理体系，全面深化改革才能说取得了实质性成效。”
但这种触及筋骨的机构改革并不是一件容易的事。以杭州为例，划小启动后不久，即2013年年底，该公司就感觉到了改革的阻力。“一去两化改革员工是很欢迎的，主要的阻力还是在管理层。”杭州分公司副总经理胡汉民对记者说。为保证市场化改革顺利推进并取得实效，杭州分公司在全国较早开始了机构改革，先后推出了管操分离、部门联动等措施，希望推倒部门墙，消除内部阻力，简化流程。杭州的经验取得成效后被迅速在浙江省内推广，目前，浙江电信已全面开展构建扁平化的管理架构。以“省公司看到县、市公司看到支局、县公司触到片区”为目标，延展经营视角，减少组织层级，缩短管理链条。除杭州、宁波、温州外，其他地区市本级逐步取消分局、朝着市分公司直接服务支局的方向演进；县分公司全部取消分局，实现县公司直接服务一线经营单元。同时推进扁平化的管理架构，搭建两个比学赶帮超的平台，缩短管理链条，通过多种方式加强与一线经营单元及时沟通，了解经营情况、资源匹配情况以及存在的问题并快速组织解决和反馈；建立重点事项考核挂钩机制，分管副总、部门中层绩效与月度重点工作事项挂钩。如今，杭州已经被
中国电信选定为倒三角管理体系试点城市。
另一个试点城市江苏常州也通过倒三角支撑体系在划小方面实现了突破。目前，常州分公司已经开展了组织扁平、集约支撑、流程再造、权力下放、服务下沉、逆向考评等倒三角相关工作，着力构建客户需求与一线需求在企业内部高效传导的运行机制，切实做到“一线围绕客户转、部门围绕一线转”。
倒三角支撑简化了组织机构和内部流程，使得业务决策周期大大缩短，显著提升了
中国电信的市场竞争力。一线员工对这一机制大为欢迎，为此，更多的省区市都在陆续跟进。
甘肃公司总经理秦学寿提出，倒三角管理支撑服务体系的建立是当务之急。目前全省电信城乡支局的划小承包已经实现了“形似”，下一步要快速建立一系列与划小承包相适应的机制流程，真正实现“神似”。
河北保定市西南区营业厅经理丁倩也对记者透露，希望后台IT支撑效率能更高，速度更快。保定公司渠道运营中心主任黄天浩则表示，目前还是渠道运营中心在统筹网格的支撑，河北电信正在开始逐步试点响应中心的模式，汇集各部门资源，集中支撑一线网格。这意味着公司的层级要“打薄”，组织架构面临大调整。
支撑集约化，全力为一线“减负”
中国电信此前在全国进行的一次抽样调查显示，一线人员仅有30%的工作时间用于营销组织。一位支局长30%的时间要用来填报各种表格，10%的时间是支局事务。他们一天当中需要应对各类管理通报、各项活动任务、各种信息搜集反馈等平均达222件。
这一现象在实行了倒三角支撑体系后得到了根本性的解决。各省区市利用信息化手段开发了支撑平台和应用，释放出了大量制表人员，补充到了一线。在常州，4个月前上线了一款名为“小CEO关注”的综合支撑平台。值得一提的是，该平台由8位小CEO发起，需求也由小CEO提出，项目支撑组组长由小CEO担任。平台集数据支撑、网络投资、客户服务、运行维护等功能于一体，为一线经营体提供集中支撑服务。彻底解决了一些小CEO出身基层、欠缺专业管理系统操作能力等问题。
甘肃定西分公司日前也在省内率先成立了代理记账中心，主动支撑服务承包经营单元工作。代理记账中心使用记账软件，对委托人存货业务、日常收支业务等代理记账，同时负责各经营单位纳税申报、汇算清缴等工作。
在安徽，综合服务支撑中心成为安徽公司建立倒三角管理体系的重要标志。作为操作单位，在手段上通过热线电话及电子工单平台，面向小CEO提供综合事务的直接处理，以及营销、网络等专业工作的派单处理等服务，实现一点受理、限时办结、全程管控，是服务支撑小CEO的第一责任部门，将小CEO从繁杂的事务中解放出来。
而系统推进倒三角支撑体系的杭州则已开发了9大App，分别面向小CEO、社区经理、客户经理、营业员等多个工种，并为社区装维人员配备了先进的PDA终端，彻底告别了纸质工单，实现业务可实时处理，实时结算，大大节约了装维时间。记者获悉，仅杭州分公司就释放出制表人员70余人，全部补充到了营销一线。
除利用信息化手段减少传统的工作时间外，各省区市在集约支撑方面也展开了多种尝试。浙江在这方面的做法颇具代表性。浙江电信全面实现了业务、运维、客户服务集约支撑。将原设立在县分公司的业务处理中心取消，本地网网络监控工作全部集约到省公司，投诉处理以及故障单一概不下发到支局一级。通过服务转型分流实现传统电渠服务量同比提升20%，通过互联网渠道分流，使10000号体系内人工服务占比从25%下降到20%。“以前社区经理要一早到支局来拿工单，现在有了PDA，只要提前预约就好了。营业员用I Sale也节约了90%的时间。我们不管做表，不管投诉，倒三角支撑为我们小CEO‘掐头去尾’，我们就能集中精力做市场了。”杭州滨江分局西兴支局长金小炬对记者表示。今年7月，金小炬在其他部门的支撑下，签下了当月集团第二大4G手机团购大单。
在云南昆明分公司，为及时准确地响应一线需求，客户支撑中心内部也划小了，服务公众的部分分成了8个团队，平均每个团队对应负责十多个支局，支撑这些支局的所有装维人员施工，并对工单全流程负责。装维人员守土有责，客户支撑团队是支撑有责，支撑团队的绩效与所负责支局的相关指标挂钩考核。记者跟着某支局的装维人员虎恩松出去，跑了5家用户，在装宽带和修障的过程中，他常常要打电话给后台，后台反应很快，马上就去系统查，告诉他原因，怎么处理。客户支撑的每个团队有15个人，为确保装维经理上门服务时都有人在后台支撑，团队从8：30到晚上10：00轮班。他们负责昆明四区和部分县公司的一共600个装维人员。此外，民资的装维人员也需要他们支撑。
浙江金华三江支局支局长张兴良三年前曾竞聘到区局的销售部，在划小之后，他又在几十人的竞争中脱颖而出回到了如今的岗位。他对记者表示，的感受是市场竞争已经发生了翻天覆地的变化，异常激烈，但划小之后后端和管控部门对支局的支撑大大增加，以前就是下指标，现在是全面指导实战性内容，比如承包方案制订、营销策划、员工培训以及最近的“营改增”解惑，等等。
营销大会战，牵一发而全身动
尽管支撑到位，营销队伍得以补充，但是如果没有准确的定位，一线营销的成功率也难以保证。为做到有的放矢，更多省区市秉承倒三角原则，开始尝试团队营销和精准营销。
在浙江，“精三扫”正进行得热火朝天。这是一种“扫村扫街扫社区”现场设摊和入户营销相结合的系统化营销模式。网格和支局是主要的营销单位，但背后有一个庞大的营销团队在支撑。浙江电信销售及渠道拓展部主管现场营销的金志坚主任告诉记者，策划一场精三扫活动需要全方位的配合，成功的关键在于市场化激发员工的动力，倒三角即时解决销售中碰到的问题，利用互联网搭建比学赶帮超平台，事前、事中、事后所有环节都体现出“精、细、实、透”。首先是一线单元提出需求，县分公司全力配合，市公司配置资源、协调多部门协同，一般需要长达一周多的前期策划及准备，针对既有用户、潜在用户、套餐设置、宣传手段、场地选择、人员调配，甚至是后勤支撑都制订完备的计划。“效果非常好。有的支局长开始不信，说一场发展十几个高端客户就满足了，而采用精三扫组织方式，场均发展80多个高端客户，台州一场活动就发展了552个4G高端融合套餐，大家热情高涨，都来提活动需求。”
像这样的跨部门、跨级别、跨区的合作营销方式正成为越来越多地方的常态模式。犹如作战，比起单打独斗，这样的协作模式显然能在最短的时间里组建起一支兵种完备的作战队伍，效果显然要好得多。在很多省份，渠道部门相比以往承担起了更多协助营销的任务。石家庄分公司渠道部张勇说，渠道部门的一个重要工作就是“转厅”，派专家组、建设组、支撑运营组不定期地去网格调研，搜集问题汇总反馈到管控支撑部门，第一时间予以解决。公司还开设了“89810000”内部支撑号，配合双向评价机制和互评绩效考核，线上线下直接支撑到一线。
杭州滨江分局的朱玲是一名有着9年工龄的员工，提起倒三角实行以后带来的跨部门支撑，她感触颇多：“今年‘双11’前，一家快递公司找到我们想在3天内紧急升级机房，我赶紧找市公司协调，结果原本需要15天的工作只用了3天就完成了。后端给我们的支撑太大了。”
值得一提的是，目前仍有些“超前”的大数据精准营销也开始被用在了电信的营销工作中。浙江不久前成立了精准营销支撑团队，结合经营重点集中开展客户行为分析和需求洞察，按照用户的终端偏好、套餐偏好、渠道偏好做好客户分群，同时做好分客户群的精确配餐和精确派单，协助一线有针对性地开展精确营销。
考评逆向化，一线给管理部门打分
在划小的过程中，管控部门是否真的做到了一线有求必应？这关乎倒三角管理体系是否真正落到实处。记者经过调研发现，很多省份已经实行了逆向双盲打分制，即管控部门对一线的支撑是否到位，由一线部门说了算。
河北电信石家庄分公司桥东区平安南营业厅店长张康告诉记者，10月底，公司组织了一次店长现场交流会，主题就是搜集店长建议，并让大家参与公司季度经营方案的编写制订。以前都是市场部召集职能部门编写季度方案，现在小CEO也能参与，把一线所需直接反馈到公司经营策略制定中。而在以往，这样的情况并不普遍。公司的管理部门希望聆听更多的一线声音，最终制订的方案也能更好地为一线服务。新华区联盟路营业厅店长刘志鹏告诉记者，现在公司每个月要搞一次承包人座谈，并下发小CEO360度调查问卷，全面了解承包人的需求和支撑建议。在调查问卷中还可以给主管打分。他觉得，一线在公司的话语权陡增。
“倒三角之后，IT设计需求多数来自一线。我们的开发人员为此会在一线蹲点半年。而在以前，设计方案都是跟市场部要。”浙江电信企业信息化部综合室主任管聪慧对记者表示，“集约之后工作量大了很多，我们实行了逆向考核，一级一级逐级逆向打分，我们也有压力。”记者了解到，浙江IT部也进行了考核改革，员工拿出15%的奖金用于考核，根据结果分配所得。而一线经营单元可以随时向上级部门提出需求和建议，而上级部门的反馈可以随时跟踪了解，在哪个部门耽误了一目了然。这样的逆向考核和监督流程给一线带来了更大的灵活性。有小CEO对记者表示，以前潜在客户提了个性化需求后他们轻易不敢承诺，怕后端的流程跟不上，而现在完全不必担心，市场一旦有机会，小CEO可以随时把握。
市场化改革，还需向深水区迈进
不可否认，经过两年探索，
中国电信通过划小核算单元改革重新激发了企业的内生动力，获得了新的增长空间。但记者在调研中也发现了一些有待解决的问题。
一是如何妥善解决改革过程中的人为阻力。一位电信公司高层对记者表示，划小确实增加了基层员工的收入，一线员工是支持、喜欢的。从省公司的角度来说也没有问题。真正的“肠梗阻”存在于中层这个层级，主要是原有的地市机关以及县局长等科级干部。划小使公司结构变得扁平化，精简放权，放掉的就是他们的权。不仅如此，他们还要下沉到一线，与基层员工同吃同住同劳动。改革在这个层面受到的阻力是的，有没有决心改下去，就要看公司会如何动中层的奶酪。
二是如何把控员工解约后经营单元的风险。在一些省区市，划小后为数不少的员工与电信公司解除了劳动合同关系，作为个体户进行承包经营。但这也带来了一系列问题。比如记者在某地采访时就曾听闻一个案例，某营业厅人员违规营销，电信公司派人巡视时该人员称：“我都跟你们解除合同了，你凭什么管我？”对于此种情况，员工虽已解约，但是在消费者看来，他代表的依然是
中国电信，为此如何对其进行有效管理关乎企业的形象，不容忽视。
三是有些省份划小流于形式。有员工曾私下对记者表示，在去某些省份参观时，一些号称已经划小的小CEO甚至没听说过承包协议，不了解划小承包的执行计划。划小只是流于形式，与当初的责任制并无二致，换汤不换药。而反观划小做的深入的省份，几乎无一例外都在公司业绩和员工收入等方面收获了增长。与记者一同调研的
中国电信集团公司党群工作部张俊感受颇深，她称集团之所以选派了12名人员下沉各地体验小CEO是为了更好地了解一线的需求，同时通过体验提升总部员工能力，为一线提供更强的支撑。经过调研，她直言，划小后员工的积极性确实高涨，但是一线的工作很苦，压力很大，只有亲见之后才能有切实的感受，因此真心地希望能从本职工作上帮助一线员工，在倒三角体系的建设中尽一份力。如今，电信行业面临较大的竞争压力，未来增长空间亟待拓展，在这样的背景下，划小究竟该如何深入，倒三角支撑该如何系统性推进仍是许多省区市要考虑的课题。
