OFweek光通讯网讯，从第一通移动电话到第一条短信，从第一声彩铃到第一个可视电话……多年来，中国移动在移动通信领域通过不懈地探索实践，铺就了一条“通信专家”的辉煌之路。然而，随着行业竞争不断加剧，同业伙伴借助3G网络和终端竞争力、移固捆绑、融合资费等策略措施正在不断缩小与我公司的差距，我们的优势正在逐渐弱化甚至丧失。伴随移动互联网时代的到来，ICT产业大融合所产生的新模式、新业态使公司开始面临不同领域企业，尤其是互联网企业的激烈竞争……可以说，公司发展到今天，我们不得不面对一个无可奈何却又十分现实的问题：快跑了一个轮回的大象已经“老”了。廉颇老矣，尚能饭否？
在
中国移动成长起来的我们，除了无休止的“破坏式抱怨”外，能否一起想想办法，找回昔日快跑的力量。下面，我将以一名基层员工的视点谈谈自己的看法。
症结一：从“移动通信专家”到“移动信息专家”，“看上去很美”的战略定位基本没有落地执行
电话话音业务已经走过了百余年的历程，以话音计时收费为主的业务模式构成了整个电信行业的基础，但国外运营商的经验告诉我们，未来的话音将向着IP化、移动化方向发展，受到价格下降、业务分流的影响，话音低值化甚至走向免费是大趋势。总部早在2006年的工作会上就提出了从“移动通信专家”到“移动信息专家”的转型问题，由此可见，“转型”对于这个年轻的企业并不陌生。然而，总部告诉了我们往哪儿转，却不可能告诉我们该怎么转？于是，各省在百转千回后看到了柳暗花明——集团客户！于是，一个肩负着伟大使命的部门相继在各省成立——集团客户部，按照客户属性在公司成立一个部门几乎是前所未有的，可见全集团上下对这个“新生儿”的期望值有多高。但是，各地的集团客户市场表现却不甚理想，客气地说是良莠不齐，客观地说是得不偿失。一个好端端的中高端市场硬生生地变成了和竞争对手抢地盘的角斗场，价格战、产品战，一时间集团客户市场成了三家运营商搏杀的首选战场。“竞争”二字第一次被重重地刻在了每位移动人的心里。然而，当所有人拼命抢夺集团客户的时候，似乎从未有人真正关心过初衷是什么？“移动信息专家”和“移动通信专家”并不是字面上的细微差别，而是运营理念的一次革命！这一隐忧在运营收入节节攀升、发展速度不断加快的移动人看来不算是关乎生死存亡的问题，也就不再有人关注了，虽然客户争夺异常激烈，市场搏杀也很残酷，但更残酷的是“移动信息专家”的定位基本从未被真正认同。时隔多年，等我们幡然醒悟的时候，竞争对手（不仅是同业者）已经通过更有优势的终端、产品占领了集团客户市场。
症结二：电信时代的印迹成为阻碍发展的枷锁
十二年一个轮回，
中国移动实现了举世瞩目的大跨越，总收入5280亿元，总利润1512亿元，用户规模近6.5亿……这一个个闪光的数字背后是全体移动人拼搏了整整十二年的丰硕成果！一位伟大的哲学家曾经讲过，“一个人不可能同时踏进同一条河流”，这句话非常经典地说明了事物是不断发展变化的。我们正处在高速发展的新时代。竞争不承认过去，只承认现在和将来。我们只有学会用发展的眼光看问题，不断超越，才能跟上时代的步伐。因此，漂亮的成绩单并不能掩饰我们面临的问题：增长速度放缓、高端用户流失、竞争手段单一、大进大出凸显、管理效率下降等棘手问题愈发明显地制约着
中国移动续写快跑奇迹。究其背后的原因，我想只有一个答案：电信时代的印迹成为阻碍发展的枷锁。不论销售支撑、网络架构、业务产品，还是组织体系、企业文化、思维理念，受到多年来经营电信企业的影响，还是带着浓厚的电信运营商的特质。就拿现有的组织体系来说，现在的
中国移动组织架构是：“总部-省公司-地市分公司-县公司-片区”这种层级看似眼熟？没错，这和我国现有政治体制下的管理格局非常类似。
也许，对于起步期和快速发展期的
中国移动来说，这种组织方式是最高效的，总部的KPI层层分解落实下来，各个生产单位完成指标，然后再有上级单位总盘控制。但是，随着业务复杂度不断提升、市场竞争不断加剧，单一作战单位的能力已经无法满足日益多元化的客户需求了，于是，部门沟通、上下级单位沟通、各分公司横向沟通……越来越重的沟通成本造成严重的效率下降——开会变成了运营商的家常便饭，只有会议纪要才能成为执行工作的必要工具了，这时候，一个特有名词诞生了——“部门墙”。分工协作上面的问题不仅是运营商才有的，但是不可否认的是，对于追求高效的运营商来说，他带来的伤害太大了！组织机构只是一个例子，相信所有在一线打拼的运营商员工还知道，频繁的BOSS升级、接二连三的系统改造、莫名其妙的流程穿越……这些东西天天都在消磨着在各级单位工作的移动人。
值得期待的是，总部早已了解到了“大企业病”对中移动这头大象的危害，提出了管理集中化、组织扁平化、运营专业化、机制市场化、流程标准化等先进的管理理念，但愿这些理念有一天变成现实，为这头奔跑了十二年的大象注入新的活力和生机！
症结三：“效率”VS“流程”
古语说：“天下武功唯快不破”。有时候，快就是一种力量，你快了以后就能掩盖很多问题，企业在快速发展的时候往往风险都是最小的，当你速度一慢下来，所有的问题都暴露出来了。回顾
中国移动过去十多年的发展历程，最明显的特征恐怕要算是“快”了。前任总裁王建宙先生在上任之初有一个比喻，曾给资本市场与外界留下深刻印象，那就是中移动不甘于成为一家拥有强劲现金流的财务稳定型公司，而是要“大象快跑”。
规模优势对电信运营商来说的确至关重要，特别在传统电信网络方面，规模越大，发展越快。2006年
中国移动明确的“新客户、新业务、新话务”战略，以客户、业务、话务为核心，进行新市场开发、新领域拓展、新价值创造，推动企业进入新一轮的快速发展期。以贵州移动为例，从创业初期的29万客户发展到400万经历了7年，从400万客户到2000万客户用了不到5年，加速发展的轨迹非常清晰。可是，遭遇了业务发展的顶层压力后，
中国移动的脚步不觉就放缓了。
我承认，这和市场饱和或者竞争加剧有关，但内部效率低下也是不可忽视的要因之一。最近，在运营商的员工中流行这么一个段子“在运营商，管理就是开会，工作就是协调，生产就是外包；在运营商，创新就是扯谈，服务就是摧残，公关就是送钱；在运营商，基层员工是表格，中层员工是P（PPT）哥，高层员工是嘴哥；在运营商，过节就是摆摊，开学就是打架，上网就是互骂！”，兴许有夸张的成分，但这个段子在一定程度上反映了移动员工在工作时还是有很多问题的，其中比较突出的一个就是规范和效率这一对看似不可调和的矛盾。如何做好规范和效率的博弈成为考验移动人智慧的一大难题。
