莆田电信精心打造小CEO队伍:责权利明晰化 支撑扁平化

莆田电信精心打造小CEO队伍:责权利明晰化 支撑扁平化 

今年以来，福建莆田电信在实施人力资源下沉及加强分支局长队伍建设的基础上，结合划小承包，进一步强化小CEO包括分支局长、店长、渠道经理等队伍建设。通过选人市场化、责权利明晰化、支撑扁平化、帮扶常态化四大举措，进一步加大激励和支撑力度，提高小CEO队伍整体素质和能力，激发其自主经营积极性，有效提升经营承包成效，促进公司总体经营发展。

选人用人市场化，能者上，庸者下。对于分支局长、直营厅店长、开放渠道团队总监和渠道经理等小CEO人选，公司均组织公开竞标竞聘，优胜劣汰，让想干事、能干事的优秀人才脱颖而出。竞标认购打破用工性质，工龄两年及以上的电信公司员工、技术发展公司员工都可以参加竞标，竞标成功后按统一标准发放薪酬，实现同工同酬。该公司2014年进一步牵引优秀人才下沉到一线，共有85人参与竞标承包，其中本科学历以上占61.4%，硕士研究生3名。竞标大大激发了小CEO的积极性，44个分支局竞标R2及以上占比86%，平均竞标收入增长11.5%。

责权利明晰化，利益共享，权责对等。莆田电信建立市场化的激励导向，推行分支局长年薪制。年薪制由岗位工资+津贴补贴+年度绩效工资+其他工资性收入构成。明确经营业绩与薪酬收入强相关的价值导向，鼓励高认购高完成，收入达到一定规模的小CEO年度绩效工资标准等同于分公司部门副职绩效。同时制订竞标目标完成激励考核标准，未完成指标考核部分，由中标人自行承担，充分体现利益共享、风险自担。树立市场化的经营意识，体现责权利统一。明确店长“四权”（用人权、薪酬分配权、资源支配权、销售组织权）、“三责”（经营目标、销售组织、人员管理）；赋予分支局长六大日常管理权（人员支配和调配建议权、绩效考核奖惩分配权、评先评优推荐权、资源成本支配权、属地渠道奖罚建议权和业务审核权）；明确“小CEO”全口径用工管理权（员工工作内容分配和日常绩效管理自主权、员工岗位调配自主权、员工减员决定权、员工增员建议权），让小CEO更好地自主经营。明确竞标承包退出机制，对经营业绩不佳或发生重大安全、服务、违纪及违法、廉洁规定事件的小CEO，公司有权提前解除竞标承包。竞标承包解除后，原中标人的工作由公司根据需要另行安排。

支撑服务扁平化，简化流程，专注经营。莆田电信梳理简化流程，包括分支局长天翼号码审批、营业受理差错处理等5个流程，提高小CEO工作效率。强化网络投资分级管理，投资决策权下放、前移，建立分支局投资简易评估办法。同时压缩响应时限，接入类资源延伸项目由原来的12天压缩到7天以内。简化分支局、网格的取数界面，统一支撑，为小CEO减负，腾出更多精力专注经营发展。

帮扶培训常态化，规范运营，防范风险。莆田电信加强培训，该公司每季度举办小CEO培训交流会，由公司领导亲自辅导授课，相关专业部门对重点工作进行讲解，小CEO分享经营经验和成功案例，交流心得。“结对帮扶”，该公司本部各部门包挂分支局，帮助和指导小CEO加强基础管理、经营发展等相关工作，包挂开展情况纳入中层人员的季度绩效考核内容。上半年累计收集影响分支局业务发展的问题和流程21项，目前已解决19项。规范基础管理，在分支局推行“一书三表”（经营责任书、经营通报表、薪酬发放表、经营准利润表），落实分支局小CEO“十必知”（区域情况、经营情况、重点业务、发展措施、强渠工程、应用拉动、资源配置、服务管控、指导意见、不足之处）、“六必会”（数据门户、精确化营销系统、欠费管理系统、网格系统、计费系统、工单管控系统），规范分支局日常管理工作。加强经营风险管控，防止私利作祟，实行分支局厂务“三公开”（业绩公开、账务公开、酬金公开），并定期组织对分支局资源下沉后使用情况检查等，加强小CEO管理，避免以包代管现象
      



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