昨天晚上，中兴发布了2014年上半年的年报，并给出了三季度指引。有媒体朋友约我谈谈个人的看法，其实，我已经不在这家公司很久，很多细节已经不甚了了，纸上谈兵的资本也降低很多。因此，只能对照2年多前写的《中兴面临的13个主要问题的鱼骨图》，结合财报本身，侧重在宏观、中观层面谈一点自己的粗浅看法。
从中兴财报表象背后能看到的三大进步
无疑，对于中兴来说，这是一份还不错的财报，核心可以从表象背后看到几个要点:
盈利。以前多次经手中兴的财报发布，最怵头的就是上半年的盈利——由于电信行业有鲜明的季节性特色，如果不考虑出口退税等因素，中兴主营业务往往是第一季度亏、第二季度平，第四季度各种订单回款之后才能实质性逆转。可以说，中兴2014年上半年的年报里，实现了有史以来最好的半年盈利，而且给出了比较高的三季度盈利指引——没错，这也是公司近期才能给出的数字，以前由于管理粗放往往很难给出具体指引。这说明了什么？盈利能力提升说明除了4G之外，中兴的客户结构出现了很大的改善，正如财报所说，主要盈利来自中国和欧美，同时大量历史呆账坏账已经获得出清；比较好明晰的财报指引说明，公司在LTC等预算管理、管理会计等方面有了明显提升。
现金流。在现金流方面，中兴也获得了十年来最佳的状态。中兴以前上半年的现金流特别差，主要原因就是所谓“市场投资”，往往为了扩大市场规模必须前期有很多设备搬迁等投资，加上年终奖、回款的季节性等原因而不忍卒视。现在的现金流转正，与公司加强收款管理，减少低价值订单获取有很大关系，未来也应能籍此降低财务成本。
硬技术。中兴华为这些企业往往被作为自主创新的典范，但是，“硬技术”的进步却是渐进式的，并不能以专利的绝对数量等表象指标代替。什么是硬技术实力？首先，就是和竞争对手比较起来有什么优势；其次，就是要看定价权。客观讲，这两年中兴在这方面还是取得了比较大的进步：比如，中兴在近期的几次专利官司中，都取得了重要的胜利；比如，中兴首次在财报里提到了芯片方面的进展——主要指的系统芯片（中兴在终端芯片方面还没取得华为那样的重大进展，但是也有望近期亮相）……这些是硬实力的体现。据ETSI对LTE基本专利的统计，中兴占该领域全球13%，比几年前有大幅提升，但是，却已经没有以前那么重要了。
对比两年前，这三个点是最能体现中兴在客户结构、管理能力上的提升，这种提升，可以视为质上的进步，而不是为了堆砌销售额。
从没有强调的财报数据能看到的两大挑战
任何一份财报，都有其必须说的内容，也有其提及但不强调的内容。一般而言，那些不去强调、但是按照要求必须公布的部分都值得一挖。中兴的这份财报里，有两个最值得挖掘的点，也是中兴面临的切实挑战。
营收增速。众所周知，电信设备市场是一个成熟市场，其增速已经大体下降到全球GDP增速相当的水平。在这个市场当中，增长动力主要源自市场份额的此消彼长。我们对比全球五大电信设备商的半年报可以发现，除华为略高外，爱立信、诺西、阿朗和中兴都在一个增速平台期，增长潜力都在一个较高或较低的个位数水平。这反映出一种市场份额上的均势，这种均势也让大家都逐步回归理性，放弃了恶性价格战，其结果是，除了阿朗之外其它企业的利润都转正并大幅增长。前几年的结果证明，在激烈价格战中，除了华为受到冲击略小外，爱立信利润会大幅下降，诺西、阿朗、中兴则会亏损，这是五家公司真实的实力反映。但是，价格战终结这对中兴却不都是好事，如何在新玩法下继续扩张系统设备市场份额是一个大问题，中兴还需继续修炼内功。从区域上说，中国厂商的主要边界在于“五眼联盟”和日韩的政治墙，在这个墙外，中兴后续还需要在欧洲、南美等赢得自己更大的位置。
手机转型。如果说在前几年中兴的外部挑战是系统设备的客户结构、呆账坏账，过去一年的挑战已经变成了手机的客户结构、库存问题，并导致营收上拉了后腿。究其原因在于，中兴手机以前过度依赖运营商定制，其他能力成长不足。几年前，中兴在功能手机市场最高曾经达到过全球第四名，两年前，中兴在智能手机市场上依赖运营商定制优势也曾经达到过第四名，现在也依然是重视定制的美国市场的第四。但是，中国运营商对手机市场的影响力在过去年1年多迅速衰退，智能手机用户在换机潮中也更倾向于那些品牌更酷、体验更佳的产品，这种变化集中体现在小米崛起这个现象级事件中。此间，中兴手机遇到了巨大的库存压力、盈利压力，并在这种情况下进行了人事更迭，随后对运营商低端机型大幅舍弃……旧的战略已经失效，新的战略尚未充分发酵。可以说，少有的亮点在于，Nubia在品牌方面的塑造上比较成功，新任终端带头人曾学忠在“4G酷跑”中也取得了初步的反弹，但是，这个市场一日千里，公司距离全面的品牌重塑、在新商业模式下再造新供应链等方面还有很多课要补。这种情况下，重走小米之路显然不可能成功，需要发挥自身所长，补足重要短板，也需要重要的商业模式创新和品牌再造。
从一个战略性升级档期里看到的四扇机会窗
2008年的金融危机前后，北电、摩托先后卖掉了自己的电信设备业务，加上中国3G建设大干快上，熬下来的中兴成为电信设备行业的第五名；但是，当时的中兴并不具备更进一步的实力，在接下来的欧债危机冲击下、在中国后3G的投资大跳水中，甚至出现了公司有史以来第一次财年亏损，此后两年多时间公司都在为历史欠账、管理短板埋单。
今天，中兴又一次迎来了自己的战略机遇期，拥有可以自我突破、更上一层楼的四扇机会窗：
第一个机会窗是4G。中国的4G建设给中兴华为们带来的不仅仅是短期的利润，毕竟其高峰只能延续到2015-2016年，机会还在于，中国的4G规模建设速度仅次于美国、日韩，而领先于欧洲大多数国家，这种示范效应是巨大的。对比3G时代，华为依托在WCDMA上更强的积累、抓住了HSDPA升级和分布式基站创新的机会在欧洲打开了缺口，到了中兴意图规模进入欧洲的时候，只能纯粹靠着搬迁进入，过高的成本、更晚的节奏已经不能称之为机会窗。现在，4G时代给了中兴更好的机会。
第二个机会窗在于国家信息产业战略、特别是信息安全战略。在中国投资占GDP比重已经过高的背景下，信息高速公路和高铁算得上是少有的要进一步加大力度投资的领域，特别是去IOE背景下的信息安全投资、以智慧城市为代表的城市和政府信息化投资，一个是重大的替代性机会，一个是全新的增量市场。原本在这些市场上，领先厂商全部是美国企业为主的外企，现在可以看作是天上掉下来的机会。在这个市场上，华为中兴联想浪潮等是少数具备整体解决方案能力的企业，又以华为综合实力最强，中兴次之。
第三个机会窗是手机市场的大洗牌。对于中兴来说，这一波手机市场大洗牌对公司的冲击也是巨大的，但是，如果细看起来，依然机会大于风险。首先，在全球市场上，以华强北为代表的白牌手机一度占据全球近三分之一的市场，在小米、中华酷联的联手绞杀下，这个市场已经大幅萎缩（下半年小米、联想、酷派三家都可能在499价位上推出4G产品对白牌、甚至多数小品牌进行坚壁清野），预计到明年白牌手机市场将会下降到15%左右甚至更低，未来可能会低于10%，索尼、LG和微软手机都没有扩张的理由，三星也会受到更多削弱。而能活下来的主要是中国大型厂商，中华酷联、小米、OPPO&VIVO是最有机会活下来的，都有望复刻中国家电企业的路径，强者可以如格力、美的一样赚钱、跟随者也可以对标海信和TCL等。其次，中兴的专利、海外市场渠道的护城河仍能保持一段时间，现在公司在美国市场仍然有第四的份额，很大程度上归因于公司较为强大的专利组合，同理也适用于欧洲等重视知识产权的市场；小米、OPPO们是否能在亚非拉市场复制饥饿营销和品牌的成功并未可知，但是，在欧美市场上的优势给中兴、华为、以及收购了MOTO的联想提供了一定的保护期，以待2-3年内实现品牌和产品升级。
第四个机会窗在于信息化的深化。在面对消费者方面，快速迭代的互联网企业几乎具有摧枯拉朽的优势，无论是游戏、电商、还是搜索，可以说它们不但胜过大多数B2B硬件厂商，也胜过多数传统软件厂商，基因差异导致很多其它企业学习之后也是南辕北辙。但是，在B2B领域，在城市级、企业级信息化过程中，业务逻辑的复杂性要远高于2C领域，互联网公司的优势要小得多，甚至也受制于基因诅咒。IBM、微软也好，中兴、华为们也好，如果能吸取部分的互联网思维，与自己传统的复杂解决方案能力结合，有望在B2B市场上实现互联网式发展，取得同样巨大的成绩。需要知道的是，在全球3.6万亿美金信息化市场中，B2B其实占据了三分之二强，关键是谁能执其牛耳——云计算、大数据、物联网是中兴华为们被颠覆的风险、也是颠覆老巨头的机会。
从一个纠结词汇里看MICT新战略
2015年，中兴将迎来自己的30岁，此前4个月，中兴连同它的半年报提出了MICT战略，一个面向转型的新战略。
首先，可以认同提出新战略的必要性，这种必要性不仅来自于对一家公司对下一个五年的计划，很大程度上也来自于IT产业趋势嬗变的倒逼性挑战，互联网、互联网思维正在大幅度改变全行业的生态。万物连接导致原有的产业链结构发生了重大变化，IT产业链内部的纵向一体化、横向一体化成为标准的范式，IT和CT都与Internet深度整合，ICT产业与传统行业也在加速跨界融合……原有的竞争优势可能瞬间坍塌，原有的价值链分配方式随之极大改变，面向消费者的定价权正在大幅超越、甚至消灭上游的诸多定价结点。这时候，就算是护城河极高的IBM、思科、甚至微软都要面临极大的冲击，更不用说护城河要低很多的中兴、诺西、阿朗等电信设备企业，如果不改变，无异于坐井观天，甚至终将坐以待毙。
其次，这个词汇也颇为纠结，体现出公司希望跨界的决心，也体现出公司能力模型上的短板。M代表万物链接（M2M）、代表移动（Mobile）,体现了中兴希望向互联网、物联网进军的愿景，但是，从CT到ICT并非只有一字之差，还需要很多的颠覆和突破。这种突破首先要立足CT,在系统设备市场有更大的份额、更强的运营利润率，有现金牛；同时，需要在终端领域“补课”；接下来，还需要在IT领域抓住智慧城市和信息安全机会，颠覆原来的巨头和原来的模式；最重要的是要形成互联网思维——或者叫全新的用户思维、新业务模式思维，并为此重塑组织能力。
对此，公司史无前例地提出要做把CGO（Cool,Green，Open）这样一个很感性的词作为新战略的价值导向。方向上无疑是正确的，对中兴来说，怎么变得酷起来、充满绿色生机、并且能够基于开放组织构建生态确实至关重要。但却这是它从未走过的路，需要克服重大的路径依赖，需要蝉蜕，需要创造性解决方案。如果能做到这三点，公司的新战略将有很大机会实现，从而跨上一个台阶；反之，这个战略性升级机会窗仍然会按时关闭，会被囚禁于CT界碑之中。
这个台阶到底有多高？对照刚刚发布的2014年度民营500强排行榜，估算中兴本年约770-800亿人民币的营收，大约在18名左右，领先三一、比亚迪，落后美的、华为，在IT企业中位居华为、联想之后位居第三。如果放在全球，按照福布斯2000强计，中兴大约排名全球800名左右。中兴新战略的下一个大台阶无疑还是世界500强，2013年的其门槛是237亿美金；而最现实和切近的台阶则是诺西，其2013年营收约152亿美金，而后是阿朗，2013年营收约173亿美金。
中兴要面向未来，还需首先超越现在，同时完成自我改造。
----ZTEDGER 21日于京
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