所谓做“智能管道的主导者”，可以解读为运营商将主要精力集中在具有集约运营能力的市场，包括固网、移动和宽带市场。这些市场是其他市场的支柱和基础，因此运营商必须在精细化、高质量、高服务水平等方面下功夫。而所谓智能，这就要求运营商一方面要做到为客户提供贴近业务需求的产品，另一方面要将网络流量价值提升到重要位置。
中国电信长期以来为商业客户提供分等级的管道服务，在这个领域已经积累了丰富的经验，但在面对大众市场移动宽带数据流量激增这一问题时，与其他运营商一样亟需研究对策。在笔者看来，运营商与其谈难以落地的“综合信息服务提供商”，不如回归到实实在在、可以落地的“管道”上；与其用传统的网络通道大打价格战，不如研究“智能”，发掘价值。
作为综合平台的提供者，
中国电信仍处在成长期，尚未进入深度耕耘、大力挖掘潜力的阶段，因此其目前主要任务是市场的整合和拓展。
中国电信虽然拥有多个强大的业务平台，但这些平台间缺乏体系和协作，无法发挥出整体作战力量，而从固网宽带与移动业务结合的尝试中尝到了业务综合性甜头的
中国电信，仍然有大量的潜在价值有待发掘。对于运营商而言，一方面要意识到全业务市场对未来现金收入来源的重要性；另一方面，还要增加在有效占有和拓展全业务市场方面的经验值。因此，成为“综合平台的提供者”这一定位是较难实现但又决定运营商未来命运的。如果这个战略能够成功，运营商在提供如行业应用和系统集成等与用户信息应用紧密结合的解决方案时就定能杀出一条血路来。
此外，内容和应用领域是传统价值链中运营商所未涉足的，但在未来电信竞争格局变化中，这一领域对运营商的传统盈利模式带来的威胁，例如移动广告、媒体、搜索等。而在如今三网融合、固网移动化、互联网竞争等趋势下，运营商必须参与到游戏中，去培养能力、积累资源、探讨发展模式。从另一个角度看，运营商在内容和应用领域的组织结构、人员构成、知识储备均非常薄弱，因此将自身定位为“参与者”是一种相对稳妥的姿态。
德国电信由“分”到“合”提升综合业务能力
总体而言，
中国电信的转型定位充分结合了市场需求与自身优势，但由于缺乏对未来格局革命性变化的判断，这一定位只是符合一般逻辑思维的发展和变化的定位。回过头来，我们通过观察德国电信的战略转型经验，得出一些具有可参考性的结论。
1998年，德国电信按专业划分整合全球资产，形成四个战略部门：T-Com、T-Mobile、T-Online以及T-Systems。2005年，德国电信宣布了为期三年的“卓越计划”，并对企业架构进行了第一次大规模的改革，将T-Com和T-Online合并管理，提供面向个人用户的宽带和固网业务；T-Mobile保持不变，继续提供移动通信业务；T-Systems与企业客户部门合并，捆绑了大中型企业客户业务，同时为个人用户和企业用户提供服务。这一战略调整使德国电信在ICT解决方案、移动业务、固定和宽带业务三个专业市场上的能力和运营方式都有了很大提高。虽然各部门联合作战的能力有所下降，但专业程度得到提升，尤其是在ICT解决方案中，T-Systems构建了强大的自身业务提供能力。2009年，德国电信实施“One Company”重组计划，该计划在德国的开展分为两个阶段实施，第一阶段，移动部门并入固定部门；第二阶段，德国的两个业务单元融合成为Deutsche Telekom AG的全资子公司。重组之前，德国电信实际上仅由T-Systems、T-Com和T-Mobile三个业务单元组成，各细分领域的专业性得到了有效提升；而重组之后，在“One Company”计划之下，德国电信的综合业务能力又得到了进一步的提升。
