得渠道者得天下，中国移动凭借自身的雄厚实力，靠多年的“深挖洞、广积粮”策略，建立起自有营业厅和社会渠道相结合的实体渠道体系，尤其是社会渠道，已形成合作营业厅、指定专营店、特约代理点、村镇级直销网点等渠道业态，完善而直达市场末端的渠道体系，为
中国移动高速用户增长和便捷服务提供了良好支撑。然而，在用户高速增长后时代，随着市场趋于饱和，渠道间竞争加剧，运营商间对渠道争夺加剧下渠道保有成本的提高，村镇级末梢渠道物流配送及补贴成本居高不下等综合因素，出现了用户“高发展、高离网、高成本”的三高症状。
同时，在沉重的用户发展KPI重压之下，各级单位通过层层压力传递，这些用户指标被分解到各渠道之上，于是，渠道间竭尽所能，自有营业厅凭借掌握的优势资源，不断推出各种营销营销促销活动，吸引用户入网;社会渠道的主要利润来源是放号收入，因此也是不遗余力，刺激用户入网。但用户发展绩效却不断下降。
以某市为例，2010年上半年累计发展用户40万户，上半年累计净增用户只有6万户，用户净增转化率只有15%，用户离网率为75%;而同期电信净增用户3.6万户，联通1.2万户，其中市场上的首次入网用户(首次使用移动业务用户)只有大约有10%，我们建立一个简单分析模型，模型假设为：
联通、电信增长全部来自移动;
不考虑联通及电信存量用户转网移动;
假设移动自有营业厅发展每用户成本也为50元(按照社会渠道酬金标准计算)
在这种假设下，得出一个数据40万-4万-3.6万-1.2万=32.2万，也就是说有约33.2万用户，是在移动网内转网，而移动用户发展的75%是来自社会渠道，按照每户平均酬金(成本)50元计算，总酬金支出为40万用户*50元=2000万，网内互转的酬金(成本)支出为33.2万50元=1660万，在不考虑假设没有网内转网而造成用户离网转入竞争对手网下的机会成本的情况下，该市移动上半年不必要酬金支出为1660万!
在此做一个净增用户发展成本计算，2000万元/6万用户=333元。同时伴随于此的是，用户MOU值较大幅度增长，用户ARPU值不断下降，因此这是一个典型的三高“高发展、高离网、高成本”的三高症状市场!
另一个有趣的现象是，公司为了用户发展KPI，不断推出各种资费套餐和促销活动，渠道上的指标任务不堪重负。
在营业厅，某一时段各种套餐及新业务促销活动曾高达26种，及时平常，促销活动也在5-6种以上，某移动营销部负责人调侃道：“过多的促销方案，让营销人员能够准确说出各种活动名称的人员都不超过20%，更别说营销技巧和精细化营销了!”每个营销人员甚至都背有放号任务，于是他们利用接触客户的机会，去销售号卡业务，而他们接触到的这些客户，粗略估计80%以上的用户是移动的存量用户，人为加速了客户的网内互转。另外一个长期不容忽视的负面印象是，过重的营销指标，造成一线人员负担过重，绩效扣罚较多，人员流失加剧。
社会渠道上，代理商通过服务界面，对缴费、查询咨询的用户也动员用户换卡转网，加快放卡速度。有时在月底，任务完成不好的情况下，为了避免被移动扣减绩效，甚至通过虚假套卡行为完成放卡任务，某社会渠道老板给笔者算了一笔账：“我自己通常每月手机消费200元，为了完成移动的放卡任务，一般每月我会自己开通使用至少4张移动卡，每张卡消费面值50元，我付给移动成本是普通号20元每张，带4/7的号码免卡免费”，这样我自己用去4张卡消费卡里的200元话费，而我每月的话费支出总成本不会增加，同时增加了4张卡的120元酬金，还可以进一步促进完成放号任务”，这种模式同时可以复制给自己的店员、亲戚朋友，甚至每张卡以低于市场价10-20元的价格将销售给用户，这样的话，每月可以虚增30-50张的放号量。另一方面，有渠道卡类批发商存在的市场，他们利用自身的资源优势，对下线渠道或部分中小代理商铺卡，进行体内激活，使卡号资源沉淀在自己控制的渠道体系中(目前大部分预提卡没有月租)，这样不断地滚雪球式进行渠道套利。
即使这样，在自有渠道上，仍然有70%以上的营销单位完不成用户净增KPI指标任务，85%以上的社会渠道完不成放号任务。
简要总结，这些乱想之后的深层次原因大概分为：
(1)不合理的KPI设置，以及围绕这些任务的高压绩效考核制度，违背了市场的自然发展规律，造成涸泽而渔或拆东墙补西墙的不正常现象;
(2)缺乏渠道规划，渠道间利润分流，造成不正当竞争和渠道虚假套利，虚增放号任务;
(3)渠道利益机制不畅。目前没有形成一套持续的渠道盈利机制，在用户增长趋缓下，以新业务代办为主的渠道获利模式尚未成熟，渠道上的各合作伙伴没有成熟的盈利模式，整个渠道产业链比较脆弱;
(4)频繁的渠道营销活动，加上这些活动的用户区隔设置不清晰等，造成用户主动离网，养成用户逐利癖好，造就了一批“跳蚤用户”;
(5)社会化渠道管理粗放，渠道政策存在漏洞，造成渠道代理商利用政策漏洞寻租现象。
纵观其原因，是企业的经营思路转型滞后，在后用户增长时期，对渠道的核心定位仍停留在用户发展上;在竞争策略上，过分强调单一低资费吸引挽留用户，缺乏对服务创新，以产品为纽带的用户粘性提高模式，陷入到价格竞争的同质化漩涡中，在绩效管理上，过分强调单一KPI指标等。因此，摆在
中国移动各级单位的面前的一个重要课题是，经过高速的用户“圈地运动”之后，如何整合服务营销资源，实现精耕细作，将高额的促销成本和渠道发展成本，迁移到客户服务维系上，通过产品与服务创新等模式，实现用户价值增值，打造差异化的竞争优势。
